《ERPMRP管理明源地产ERP·成本系统应用解决方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERPMRP管理明源地产ERP·成本系统应用解决方案（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、（ERPMRP管理)明源地产ERP成本系统应用解决方案明源地产ERP成本系统应用解决方案编号：RH-CB-02版本号：V1.0XX明源地产ERP成本系统应用解决方案编制： 日期 评审： 日期 批准： 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人目录方案导读31成本管理模型41.1XX成本管理模型41.2名词解释42成本管理基础62.1成本科目模板62.2合约规划模板62.3合同类别表63成本控制流程73.1目标成本编制流程73.2合约规划编制、调整流程93.3动态成本回顾流程113.4目标成本调整流程134合同管理流程154.1合同、补充合同(协议)订立流程174.2合同结算成果录入流
2、程194.3非合同应用流程214.4月度资金计划管理流程234.5应付进度款审批流程254.6扣款录入流程274.7扣款减免流程294.8扣款收取流程304.9合同/非合同付款流程314.10开发费用录入流程335变更管理流程345.1工程类变更流程355.2确认实施流程375.3综合单价核价流程385.4签证流程395.5非工程类变更流程405.6确认金额流程426材料管理流程446.1集团材料库更新流程446.2甲供材领用登记流程456.3甲指乙供录入流程47签字确认页49方案导读1. 该应用解决方案的流程中可能涉及下列流程图元素：类型图形说明准备表示流程的开始环节。进程框表示本流程中的一
3、个需要通过手工操作处理的环节活动。进程框表示本流程中的一个需要在明源地产ERP成本系统中处理的环节活动。判断框表示通过手工进行判断或审核的环节判断框表示需要在明源地产ERP成本系统中进行判断或审核的环节子流程表示流程中的一个环节活动，但该环节内部还存在可以细分的子流程。终结符表示流程的终结。2. 本应用解决方案包含以下内容：1) 业务流程图；2) 业务流程的适用范围；3) 业务流程的相关说明；4) 业务流程中的岗位职责；5) 业务流程的重难点说明（如有）；6) 业务流程的相关支持文件；7) 业务流程线上部分在明源系统中的操作指引。1 成本管理模型1.1 XX成本管理模型l 使用范围：指导从项目
4、拿地至项目竣工各个阶段对项目目标成本管理、动态成本管理的工作。1.2 名词解释l 目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。l 目标成本（方案版）：方案设计完成后，成本部根据设计部提供的方案编制方案版目标成本。方案版目标成本需至少应包括：含钢量指标、含砼量指标、外墙面积指标、外保温面积指标、外装不同饰材的面积指标、门窗面积指标、屋面指标、防水面积指标、大堂装饰面积指标、室内公共部分装修面积指标、室内精装修面积指标。方案版目标成本完成经成本总监审
5、核后，组织公司内部相关部门评审，提出成本控制建议，确定项目初步配置标准，落实各部门达到成本要求的责任范围。按评审后的意见对方案版目标成本进行修改，修改确定后提交给公司进行方案版目标成本的审批。审批后作为正式的成本控制目标进入成本系统。l 目标成本（基准版）：依据方案版目标成本、施工图设计任务书及扩初设计阶段初步方案对目标成本进一步分解、细化和完善。施工图版目标成本完成经成本总监审核后，组织公司内部相关部门评审，提出成本控制建议，确定项目配置标准，落实各部门的责任范围。按评审后的意见对施工图版目标成本进行修改，修改确定后提交给公司进行施工图版目标成本的审批。审批后作为正式的成本控制目标进入成本系
6、统。并将确定的限额设计交由设计部作为施工图设计阶段的工作重点。l 合约规划：根据施工图版目标成本由成本部组织项目部、采购部及其他相关人员对三级合约规划（初版）根据项目实际情况及合同工作内容进行修订。此时三级合约规划需直接关联最底层成本科目。对项目实际实施过程中发生的分标段、甲供材等情况进行确认。若出现分标段、甲供材合同等情况时需由目标成本编制人对原目标成本进行拆分增加相应的最底层成本科目。合约规划完成后报公司审批。审批完成后以此作为招标采购和施工管理的控制性指导文件，同时也是对工期控制、施工过程及招标采购等管理要素，进行综合技术经济合理性的宏观把控。l 待发生合约规划：指目标成本科目金额中，未
7、被合同使用的合约规划的金额汇总。l 动态成本：项目生命期的任意时间点，对项目完成时的成本预测： 项目起初：动态成本目标成本待发生合约规划（合约规划完全分解的情况下） 项目过程中：动态成本已发生成本+在途成本+预估变更+待发生合约规划 项目结束：动态成本核算成本（合同结算后取结算值）l 已发生成本：已签合同（非合同）金额+已审变更金额；l 实际成本：项目中所有合同的应付款金额汇总。对于工程类合同，实际成本取的是该合同已审定的应付进度款的分摊金额，对于非工程类的合同取已审核的财务应付的分摊金额。l 实付成本：项目中所有合同的实际付款金额汇总。财务实付款分摊得到的成本，反映项目成本的实际支付情况。l
8、 在途成本：审批中的合同（非合同）金额+审批中的变更金额；l 预估变更（重计量）：由于合同签约金额不能反映合同执行过程中会发生的变更，为了实现事前的成本预测，需要合同经办人在合同签订时和每月成本回顾时预测合同会发生的变更，再根据实际变更情况进行修正预测值，以获得更为准确的动态成本。l 应付进度款：甲方对工程“已完工”部分的工程量进行审定，反映的是工程的产值，也是作为后续财务付款的重要依据。2 成本管理基础2.1 成本科目模板2.1.1 适用范围：项目成本管控阶段使用的科目树，用于订立目标成本、反映已经发生成本及动态成本。2.1.2 相关文件：成本科目模板2.2 合约规划模板2.2.1 适用范围
9、：项目成本管控阶段使用的合约模版，对已定目标成本的进行细分为合约规划的指导模版。2.2.2 相关文件：合约规划模板2.3 合同类别表3 成本控制流程3.1 目标成本编制流程3.1.1 流程图3.1.2 适用范围适用于项目目标成本（方案版、施工图版）的编制。3.1.3 流程说明成本部根据规划指标表（含建造标准），完成项目方案成本测算，财务部在成本专业完成的成本测算和项目开发计划基础上，对管理费用、销售费用、财务费用进行测算，并计算增值税和项目利润，项目全成本测算完成后，子公司成本部负责组织由地区总部和子公司的成本、设计、营销、财务专业参加部品讨论确定会议根据确定的部品方案，子公司成本及财务重新调
10、整成本测算形成方案版目标成本经地区总裁审批同意后进入成本系统；依据方案版目标成本、施工图设计任务书及扩初设计阶段初步方案对目标成本进一步分解、细化和完善。施工图版目标成本完成经成本总监审核后，组织公司内部相关部门评审，提出成本控制建议，确定项目配置标准，落实各部门的责任范围。按评审后的意见对施工图版目标成本进行修改，修改确定后提交给公司进行施工图版目标成本的审批。审批后作为正式的成本控制目标进入成本系统。3.1.4 岗位职责3.1.5 重难点说明 方案版目标成本确认后进入系统作为管控依据，施工图版目标成本确认并进入系统后目标成本以施工图版为准作为管控依据，后续的调整也是在施工图版目标成本上进行
11、。 目标成本的调整：为保证目标成本的严肃性，目标成本在审批后不允许修改，若在执行过程中需要调整，需发起目标成本调整流程经相关审核人审批。3.1.6 相关文件项目管理办法、XX授权表3.2 合约规划编制、调整流程3.2.1 流程图3.2.2 适用范围本流程适用于合约规划的编制及调整；3.2.3 流程说明3.2.3.1 合约规划编制 根据目标成本由成本部组织项目部、采购部及其他相关人员对三级合约规划（初版）根据项目实际情况及合同工作内容进行修订。此时三级合约规划需直接关联最底层成本科目。对项目实际实施过程中发生的分标段、甲供材等情况进行确认。若出现分标段、甲供材合同等情况时需由目标成本编制人对原目
12、标成本进行拆分增加相应的合约规划级别。合约规划完成后报公司审批。审批完成后以此作为招标采购和施工管理的控制性指导文件，同时也是对工期控制、施工过程及招标采购等管理要素，进行综合技术经济合理性的宏观把控。3.2.3.2 合约规划调整 各业务部门根据实际业务需求，向项目团队项目成本负责人提出合约规划调整申请。 在当前目标成本允许的前提下，项目成本负责人与根据申请与发起部门进行充分沟通，确认合约规划调整方案。并及时在明源系统中进行调整。3.2.4 岗位职责 项目成本负责人：牵头完成合约规划编制并在成本系统中录入。3.2.5 重难点说明 方案版目标成本编制时需同步编制对应合约规划，在目标成本完成的同时
13、完成合约规划的编制 对开发费用类合约规划（售楼机构建造费、围挡、样板房除外）的处理：开发费用通过定期补录的方式进入项目全成本，对开发费用类的成本只需建立与末级科目名称一样只金额相同的一个合约规划。 对目标成本（方案版）的分解：目标成本值需完全分解到具体的合约规划中。3.2.6 相关文件项目管理办法、XX授权表3.3 动态成本回顾流程3.3.1 流程图3.3.2 适用范围本流程适用于每月对项目动态成本的回顾。3.3.3 流程说明 项目团队项目成本负责人每月从明源成本系统中提取回顾报表； 各部门根据回顾报表数据对本月属于本部门负责的已发生情况进行超支或结余说明，并审视待发生合约规划是否合理，如需调
14、整，及时与项目成本负责人反馈； 由项目成本负责人汇总各部门对已发生的超支结余说明；并对各业务部门提出的合约规划调整进行沟通，并在明源系统中进行调整；并对当期已完成施工图预算的合同修正预估变更金额（合同重计量）。 项目成本负责人在明源系统中重新提取在重计量和调整合约规划后的动态成本回顾表，并录入超支结余进行说明，上传相关附件后发起流程审批。 成本部对月度回顾进行指导，项目成本负责人无法协调各部门时由成本部进行组织协调。3.3.4 岗位职责3.3.5 重难点说明 对已发生的回顾说明：除对本期发生的合同、变更进行超支或节余说明外，还需已完成施工图预算的合同修正预估变更金额（合同重计量），以此作为控制合同变更和付款的依据； 对待发生的回顾说明：根据现在市场状态，各业务部门需重点对未来两个月内将要发生的合约进行预估，对不在范围内或超范围的合约规划及时发起调整申请；3.3.6 相关文件项目管理办法、XX授权表3.4 目标成本调整流程3.4.1 流程图3.4.2 适用范围适用于对目标成本调整的处理。3.4.3 流程说明 各业务部门提出成本调整申请
