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1、引子,知彼，知己，知天，知地。孙子 惯例是组织的技能。-组织是一个惯例层级体系。-惯例是组织的基因。纳尔逊与温特,1982。 许多公司既有宏伟的但过于模糊的长期目标，又有详细的短期预算和年度计划，缺少的是没有中间环节把二者联系起来。 Prahalad,1994,7.计划的工具与技术,7.1 评价环境的技术 7.2 评价资源与能力的技术 7.3 预算 7.4 作业计划工具,7.1.1竞争环境的结构性分析:五力分析,1.基本框架,供应商 的力量,顾客 的力量,现有企 业的竞争,替代品 的威胁,潜在进入 者的威胁,替代品的威胁 替代品的价格 替代品的性能 转换成本,潜在进入者的威胁 成长前景 规模经
2、济 学习或经验曲线 品牌忠诚或转换成本 资本要求 分销渠道或关键投入品 政府政策 现有竞争者预期报复,购买者议价能力 买方相对集中 买方在渠道方面居于垄 垄断地位 买方无转换成本 买方形成可信的后向一体化威胁 买方拥有全面的信息,供应商议价能力 供应商相对集中 供应商的产品居于垄断地位 供应商形成可信的前向一体化威胁 供应商产品有差别或已建立了转换成本,7.1.2 战略集团分析,定义:使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析
3、移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资源或能力 战略空间: 战略地图上的不同区域,战略集团分析应用,1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团; 3)加强集团地位与公司在集团中地位; 4)入侵其他战略集团；,顾客分析,市场/顾客细分化 顾客价值地图分析/价值曲线创新 潜在需求分析/功能分析/Visioneering,顾客价值命题：要素与类型,7.1.3 竞争对手分析,目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力. 问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱或激烈)
4、;报复效果. 若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争. 实证结果:行动者(大/小)、行动性质(可见性与复杂性,如价格/非价格等)、受影响者的性质(能力,如规模等)影响反应方式、程度与速度, (美国国内航空业79-86年数据),竞争对手分析要素,基本框架,长远目标 (动力),现行战略 (竞争方式),假设 (认知模式),能力 (优势与弱点),对手进攻与 反击行动概略,实用方法：竞争对手情报系统,任务:收集资料与数据数据编辑数据归类消化性分析与战略制定者交流信息战略制定所需的竞争对手分析. 组织：有组织且一个领导人专门负责（副总
5、经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有益的。 目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人员）。,收集资料和数据,出版资料：产业研究（书本，专题研究）；协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等。 实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与服务，技术人员，采购部门，对手前雇员、逆向工程等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券
6、分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销售商和顾客等。 注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧。,竞争对手情报系统,数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接触人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员就对手情况定期报告； 数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管理人或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类； 消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品线比较分析，相对成本估计，战略动向分析。 与战略制定者交流信息：定期向重要领导人呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况剪介。,7.1.4 宏观环境
7、分析,分析环境影响的 PEST 政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等. 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等. 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度. 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等. 1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况? 2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)?,7.1.5环境扫描与方案（情景）确定,环境扫描：浏览、监视大量的环境信
8、息，以觉察正在出现的趋势，并形成若干可能情景或方案（Scenarios）； 关键影响因素数量较少情况下的方案确定：关键因素的不同状况与组合； 关键影响因素数量较多情况下的方案确定：乐观、中等、悲观等,7.1.6 预测与预测方法,预测类型 环境分析、扫描中的预测（如顾客需求预测功能预测、技术变革的预测等） 建立在其基础上的经营预测（如收入的预测等） 预测技术 定量预测技术与定性预测技术（P198） 预测效果与改进建议（P197）,预测技术,定量预测技术 时间序列分析 回归模型 计量经济学模型 替代效应模型,定性预测技术 专家组的意见 销售人员的估计 顾客评价或市场调研,7.1.7 实用方法：面向
9、TQM的基准化,基准化（Benchmarking），又称标杆瞄准，指管理者分析各个领域的领先者的方法，然后模仿它们的做法来改进自己的质量或效率。 例子：施乐在70年代末通过与富士的合资公司学习日本对手高效率的秘密，用于改进自己的质量与效率。 例子：福特公司80年代开发金牛座轿车，围绕400多个（顾客认为）重要的性能指标，进行广泛基准化，获得成功。,基准化的基本步骤,管理当局成立基准化项目团队，团队最初任务是确定什么应当基准化，确定竞争对手，以及决定收集数据的方法； 团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据； 通过分析数据，找出差距及其原因； 制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的
10、标准。,7.2 评价资源与能力的技术,分析目的：资源/能力；优势与弱点 分析方法 人才、财务、设备、无形资产（声誉、技术、文化）等资源 资源在采购、生产、营销、人力资源管理、技术开发等方面分布与结合（价值链） 结构、系统、流程、文化 核心竞争力/能力,附：企业理论的发展：古典学说,新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的“黑箱”生产函数） 企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的人格化的能力体） 管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响,附：企业理论的发展：契约理论,企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业
11、与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。 理论基础：交易费用经济学与委托代理理论,附：企业理论的发展：契约理论,主要回答3个问题： 企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？ 什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？ 委托人和代理人之间的契约如何安排？ 把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。,附：企业理论的发展：资源/能力理论,企业是不同质的资源/能力组合体能力本质。 主要的研究问题： 企业存在和差异的原因？ 企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？ 企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用
12、的？ 主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力 问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等,7.2.1 组织资产:分类与性质,1.含义：组织所拥有或可以利用的资源与能力。 2.分类：根据研究目的可以有所不同；从企业实务的角度，可以分为人、财、物、无形资产、组织能力等. -个人能力：人员的数量、专门技能与知识、人际网络等； -有形资产：物质资产（设备、厂房等）；财务资产（流动资金、现金等） -无形资产：声誉(品牌、商誉等)、技术性知识产权(专利与技术等)、执照、契约/网络；数据库等 -组织能力：组织资源通过流程等的有机结合,用于将投入转化为产出。包括业务能力，技术创新与商品化能
13、力，文化，学习 3.性质:资产价值不同;容量不同(多少与持续时间）;积累与衰减速度不同、专门性不同等。 注意：可利用的资源；资源、能力与战略关系,资源、能力与战略关,战略,战略能力,竞争优势 及其维持,机会/威胁 产业成功 关键因素,资产/能力,财务,无形资产,个人能力,物质,长期优良表现,组织能力,能力的层级,资源,能力,竞争力,核心竞争力,价值,难度,增加,企业能力状态表（Ansoff，1965）,各要素的内涵,研究与开发：商品化产品的全过程：基础与应用研究，模板与设计，工艺，市场研究、产品定位等 生产运营：原材料采购、生产计划、设备、制造技术、制造或装配等； 市场营销：产品调拨、产品推介
14、、广告、促销、售后服务等； 总经理和财务：公司与外部环境关系；战略决策与资源分配方式，融资、公关；对各职能领域的目标的决策、指导与控制；管理服务。,各要素的内涵,组织能力：组织机构、标准、规则和程序等； 管理能力：管理者能胜任的工作类型，基于特定的培训、经验与知识 三类主流工业企业：消费品、工业品、军事与国防 经简化和调整后可适用欲贸易、金融、服务企业,能力状态表的应用,与同行业竞争对手相比，可获知资源与能力方面的优弱点 与要进入行业的竞争对手相比，可获知进入新领域时本企业的竞争能力 结合行业成功关键要素（KSFs），可使上述分析更为精确 对能力状态表进行扩展，可进行多业务协同效果分析,战略能
15、力（Strategic Capability，Ansoff，1979）,是对ESO在支持其特定的推进力（thrust）的有效性的衡量。它是以下因素决定： 一般管理技能状态与数量 运营管理技能状态与数量 ESO的技术的范围与质量 战略能力在所有的竞争力要素与战略推进力相匹配，其数量与战略预算（营销与创新方面预算）相匹配，技术能满足市场需要时是最优的。,ESO战略行为：环境变化下的战略推进力水平（Ansoff，1979）,环境服务型组织（ESOs，Environment Serving Organizations） 五类推进力水平： 稳定型（Stable） 反应型（Reactive） 预期型（An
16、ticipating） 探索型（Exploring） 创造型（Creative）,战略推进力竞争力匹配,战略成功假说（Strategy Success Hypothesis）,“环境（E）战略推进力（ST）战略能力（SC）”匹配 特例A：结构跟随战略是能力落后于推进力的表现 特例B：能力领先于推进力 特例C：推进力领先于环境变化一步，能力与推进力匹配,7.2.2 价值链分析,1.价值链概念 内部资源（活动）是如何配置的，以形成和维持竞争优势 基础活动与支持活动 2.竞争优势:来自价值活动的构成、联系及各个价值活动上的表现 改变价值活动的构成与联系 改变各个价值活动上表现(成本效率与价值有效性),通用价值链（波特，1985）,采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产 制造,出货 后勤,营销,售后 服务,进货 后勤,顾客,辅助 活动,基本活动,其他形式的价值链,组织一般价值链（Kaplan 等，2000）,发明 产品开发 市场进入 合资/伙伴,方案开发 顾客服务
