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1、会展战略组织结构人力资源规划,广西财经学院 会展管理系 钟颖,何谓战略,企业战略包括企业宗旨、目标、目标分解、目标执行等。 战略的形成：,会展企业,PEST,波特5力+政府+其它相关利益群体,资源、能力、知识、文化,机会,想做什么？,能做什么？,怎么做（阶段、方法）,如何设计组织结构,目标,任务,工作,工作单元,工作单元02,工作单元03,岗位,岗位03,岗位02,部门,职责、产品、地区等,副总,总经理,会展企业的宗旨：经营领域及提供的产品或服务的类型和特点，企业的价值观等。 企业的目标：未来一段时间要完成的任务。Smart 原则（specific measurable attainable
2、relevent time-bound ）。 目标执行：如平衡计分卡(财务、客户、内部流程、能力和创新)。 会展组织结构设计：直线职能制、事业部制、矩阵制的优缺点。 案例：中艺博（链接互联网） 王一涵。,会展人力资源规划 故事：杜拉拉升职记玫瑰的装修预算被总部驳回。 两个原因，一是房子是否已与房东签约，二是未来几年中国公司的人员增加多少。,人力资源规划太重要了！,一、人力资源规划的含义 又称人力资源计划：在战略指导之下，人员的供需预测及平衡，保证未来人员的数量和质量。,YZY战略 南宁国际会展中心发展战略,二、人力资源规划的内容 （一）整体规划（纲） 对结果的总体描述，预测的依据，平衡供需的指
3、导原则（工作内部消化）、总体政策（华为储备最优秀人才）。 （二）业务规划（目） 分解为：人员补充、配置、接替、提升、培训开发、 薪资激励、员工关系、退休解聘计划等。 每一项都有目标，任务和实施步骤。,三、人力资源规划的意义和作用。 （一）有助于企业发展战略的落实。 （二）有助于保持人员状况的稳定。 （三）有助于降低人工成本的开支。 （行政/财务合一、外包） （四）能指导人力资源管理的其他职能 如招聘、薪酬、绩效等职能。（见下页）,四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 （一）与薪酬管理的关系 人的数量和质量预测薪酬总额；根据薪酬水平预测可能的供给。 （二）与绩效管理的关系 绩效考核是否需
4、要调整补充人内外部的供给。 （三）与招聘的关系 需求与内/外供给 （四）与员工配置的关系 人员晋升、调动、降职，有相应的培养、调配、补充计划。 （五）与员工培训的关系 培训提高内部供给的质量、增加供给。 （六）与员工解聘的关系 需求小于内部的供给、就须解聘。,工作分析,我们需要什么样的人,组织内有谁可以胜任这项工作,组织的总体计划（战略、经营、年度）,对薪资和福利计划 有何影响,如果不匹配， 我们需要什么样的人， 如何招募他们。,两者相互匹配吗,工作绩效评价 公司资料库 培训 雇员与管理人员 的开发,人力资源规划的程序,一、准备阶段（内外信息收集） 二、预测阶段 三、实施阶段 制定规划和供需平
5、衡的措施；与企业的其他计划相协调，比如财务是否有预算。 四、评估阶段 根据内外情况修正，衡量计划的有效性。,杜拉拉 大老板总是问：有预算吗（有钱吗？）？符合公司政策吗？公司流程中关于这类项目的花费有什么规定（为什么要做？）？不做的坏处是什么（不做可以吗？）？ 请举一反三。,联想！,内部环境： 战略、管理风格、管理体系,外部环境： PEST,现有人力资源状况： 数量、质量、结构、潜力,需求分析,供给分析,职位分析,需求预测,需求的数量和质量,比较,人员分析,内部供给预测,外部供给,劳动市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争,外部的供给预测,供给的数量和质量,制订并实施供需平衡的计划,评估人力资
6、源规划,内部供给,提问： “张经理，你说我将不得不为需要一名招商部职员提供依据，是什么意思？我的8名招商部员工，有一人刚辞职了，而我现在需要一人来顶替他。我们这个展会运作了5年，一直不少于8名招商部职员。我们过去需要这么多人，将来也肯定需要这么多。” 这是一段话的开头，谈话是在某会展公司招商部经理老王与人力资源部张经理之间进行的。 张经理该如何回答呢？,人力资源预测,一、人力资源需求预测 （一）需求分析： 1、发展战略和经营规划； 2、顾客对产品和服务的需求（经营规模）； 3、职位的工作量； 4、生产效率的变化。,（二）人力资源需求预测的方法,1、现状预测法。（假定现在的数量和结构是合适的，如
7、何补缺） 2、经验预测发（如计件企业，如服装厂）。 3、微观集成法（各部门汇总，或由下而上的预测法）。 上级可以拟出预测计划，放至下级讨论，汇总上来。 4、描述法：假定未来，环境与因素变，给出几个需要备选方案。 5、德尔菲法：专家评估法。 6、计算机模拟法：择优 7、劳动生产率分析法：预测劳动生产率的变化 如竞争企业采用新技术后，生产率的变化。 8、人员比例法 根据各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科 学比例来预测人力资源需求。 如：教师与学生的比例；几台织布机/工人，服装订单与工人 人数。,资料：发达国家各类机构员工和管理人员的比例,资料：各类人员比例预测法,延伸问题：杜拉拉
8、中，HR部门有多少员工，短缺吗？紧张吗？ 李斯特手下有四名经理：薪酬、招聘与员工关系、绩效与培训、人事行政经理（上海、北京各一名主管、拉拉兼广州主管，三大办事处各设两名助理，其余27家小办事处设一名和销售部共用的助理），薪酬、招聘、绩效与培训三位经理下面又有专员或高级专员。拉拉还负责总部以外的区域HR事务，主要职责是招聘和员工关系；公司高级别的岗位，还是由李文华（招聘与员工关系经理）负责。,二、人力资源供给预测,（一）供给分析： 外部供给外部人力市场状况、就业意识、企业吸引力 内部供给现有人力、人员流动（内外流动）、人员质量（生产率、劳动时间的变化） 几种因素同时变化，对人力供给的影响。 （二
9、）人力资源供给预测的方法 1、技能清单：用来预测潜在的内部供给，用于晋升、调配、培训和职业生涯规划。 2、人员替换 例子：王宏（薪酬经理）了解拉拉是否可能升职。 3、人力资源水池模型 有多少人，符合某一职位的需要（实际的内部供给）,关于人员替换,人力资源供需的平衡,一、（内外）供给大于需求 扩大经营（多种经营）、裁员（注意政府的限制） 提前退休、冻结招聘、缩短工时（工作分享） 降低工资、对富余人员培训、储备。 例子：广东有一企业，因大环境效益不好，不裁员工。继续提供食宿和基本伙食，并培训。向其他企业输出劳工（有技能），也获得了经济补偿。 二、供给小于需求 外部雇佣（反聘退休、兼职）、提高现有员
10、工的效率。 延长工作时间，降低员工的离职率。内部的流动率提高，保关键岗位。业务外包。 注：企业中，有些职位供大于求，有些职位供小于求。比如慧流智业的咨询师和商业分析员。,人力资源规划的关键任务：规划核心人员,核心人员是企业持续增长的关键因素。公司的主要产值来 自无形资产，传统的有形资产创造的产值相对减低。 核心人员在增值，有形资产在折旧、贬值。,核心员工20%,公司产值80%,人力资源规划操作 四定一盘二析,一、“四定未来” 定：组织框架、岗位框架、岗位编制、岗位人员素质要求。 二、“一盘现状” 量的盘点：人力结构（静态分析、动态分析）；人力专才。 质的盘点：问卷调查、心理测评、评价中心、民主评议。 三、“二析影响” 外部影响分析、内部影响分析。 供需分析（三个渠道：公共信息、购买的数据、中介和求职者信息） 企业内部文化和用人策略（如没有，则对高层访谈）,实用工具：人才短缺的预测方法 1、建立人员数据库； 2、做好人员接续计划 3、制作管理人员晋升卡,人员接续计划（避免关键人才流失）,管理人员晋升卡,案例：某企业2000年度人力资源管理规划,课内实训： 组建一个会展公司，制定企业的宗旨和目标，设计组织架构（画图）并解释其利弊和对策。 为自己的新公司，制定人力资源规划（重点在供需分析及如何招到合适的人）。 下周一交流。,Thank you !,
