《二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之五：标杆管理的起源与发展课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之五：标杆管理的起源与发展课件（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、标杆管理,一标杆管理的起源 二标杆管理的作用 三标杆管理的步骤 四标杆管理的类型 五标杆管理的误区 六标杆管理的关键成功因素 七标杆管理的案例,管理,决策,计划,组织,领导,控制,竞争优势,经营趋势,标杆管理,一标杆管理的起源,标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50
2、%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的动作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费的大问题上，同亲应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个径营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。 从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、
3、质量控制、.流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。,标杆管理的定义,实行组织比较 进行组织改善 赶上或超越行业最佳作业典范 设定产品/流程目标 建立优先顺序、标的、目标,被肯定为 被承认为 被认定为,行业翘楚 世界级 最佳作业典范代表 ,流程,持续的 不断的 长期的 ,系统化的 有架构的 正式的 分析性的 有组织的,评估 了解 核定 衡量 比较 ,作业方式 产品 服务 工作流程 营运 功能,为了,组织 公司 机构,针对 一些,的,1,2,3,4,5,6,7,8,9,以,与,其,向标杆学习什么,标杆管理：是什么？不是什么？,二标杆管理的作用（
4、上）,1有助于组织博采他人之长为我所用。随着经济全球化的发展以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，速度是企业获胜的关键。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。在这个竞技场上，不断有个体被淘汰；当然，也会留下几个更加强壮的幸存者。他们之所以能够幸存下来，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。 2有助于正确认识到，与优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。标杆管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆卡特先生曾说：“通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效水应当达到而且可以达到什么水平，同时也
5、明明了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。” 3 有助于组织确认自己的优势与劣势。在与基准标杆进行比较时，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。,标杆管理的作用（下）,4 有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。在与标杆进行比较的过程中，能够帮助组织发现影响战略目标实现的关键因素及其在组织战略实现中所占权重，并通过行动计划反映组织中哪个实践活动是应最先进行的，哪个实践活动最适合组织的发展。 5 为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。标杆管理目的是博采他人之长，为我所用。作为竞争的最佳指导，标杆管
6、理在优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得了显著的改进成效。 6 在组织面临下滑之时及时提供预警。“前车之鉴，后车之师”，作为基准的标杆企业在管理中曾遇到的情境可以为组织提供警示，防止组织重蹈覆辙。,为什么要进行标杆管理,1 战略规划。企业要想保证战略规划，就必须充分了解市场、竞争对手的可能活动、产品或服务的最新技术、财务需求，以及客户基础等等(这张清单可以一直列下去)。对于这些活动，标杆学习是一项极为实用的工具，它可以让企业在上述这些学习领域收集到相关的资讯，从而能由更务实的方向来塑造经营战略，或者至少能认清在某些市场中经营的风险。 2预测。标杆管理的资讯，不仅可以被用来评估
7、市场现况或是预测市场潜力，而且也可以为以下事项提供资讯来源：竞争对手的经营动向、产品和服务发展的趋势、消费者行为模式等等。 3创意。大规模标杆管理活动的一项主要优点，就是让个人有机会接触到新产品、新工作流程，以及管理公司资源的新方式。通过这种接触，大家就有可能突破思考惯性的局限，发现新的经营方式。 4产品流程比较。标杆管理活动收集的产品或流程资讯通常可以作为一种标准，用来与自己的类似产品或服务作个比较。 5设定目标。虽然很多组织实际上并不准备达到行业翘楚的水准，但却可以利用标杆管理资讯来建立特定的产品或流程目标。卓越公司所订的标准，往往就代表最顶尖组织所能达到的水准。因此，参照他们所订的目标，
8、企业就能够激励员工不断努力改善，以加速提升绩效。,三标杆管理的步骤,施乐公司的罗伯特开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤： 1 计划 A 确定对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2 分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3 整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4 行动 A 制实行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5 完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆,造成差距的原因,团队外部不可控
9、因素 包括经济形势、竞争 和政府规章制度,成功的工作绩效,团队外部因素,个人内在因素,团队内部因素,标杆管理模型,学习型组织,标杆数据库,1 准 备,2 理清学习主题与方向,3 组建标杆管理团队,4 锁定最佳典范企业,5 收集标杆管理资讯,6 开出“处方”并付诸实践,第一阶段：准备 “好的开始是成功的一半。”标杆管理的本质在某种程度上就是扩大学习者的视野，因此事前让全体员工跳出“现状”的局限，为标杆管理做好准备是非常重要的。在本阶段，标杆管理的关键就是在企业内部就即将开始的活动形成共识。,第二阶段：理清学习主题与方向 标杆管理模型的第二个阶段是确认标杆管理信息的使用者以及他们的需求，从而明确界
10、定标杆管理的主题。在决定主题时很重要的一点是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素(critical success factors，CSF)。只在这样，企业投入资源来从事标杆管理才才有意义。 为了厘清所谓的关键成功因素，我们有必要对企业现行的作业流程进行充分了解，并且已有各部分的绩效衡量指标可作为检讨的依据，从而在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。 另外，学习的范围也不能太过笼统。例如，若学习的主题为人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该继续界定究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度或是人员的训练方
11、式等较特定而明确的议题。而且，学习的子议题数目也不宜太多，一次标杆管理计划通常以四个子议题为上限，因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能达到学习的效果。,第三阶段:组建标杆学习团队 在确定标杆管理主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标杆管理团队应该要如何组成。首先，最基本的原则是必须要有在这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。其次，由于规划、推动一个标杆管理计划需要相当的时间和心力投入，因此还必须考虑团队成员在时间安排上能否与标杆学习活动相配合。再次，企业应多方考虑团队成员专长、技能的多元化及互补性，以防未来在遭遇困难时，都能通过团队成员的集思广益来解决问题。最后，
12、成员还必须具备其他不可或缺的人格特质，例如，行动力十足，乐意参与标杆管理调查并且有良好的沟通技巧与团队合作精神等等。 企业决定了标杆管理团队组成之后，就必须安排外界的标杆管理专家来训练公司内的员工，使他们都能了解基本的标杆管理模型。以便日后在实际运行时，能让全体员工了解标杆管理团队在做些什么，这也有助于企业在员工间塑造出积极学习的氛围。,第四阶段：锁定最佳典范企业 企业在进行最佳典范企业的选取时，就应该要确定自己到底是对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度，因为这涉及了“想要改善绩效的程度”以及“投入资源”间两者的均衡。当然，每家企业都巴不得向世界上最好的组织学习，但是这必须考
13、虑到本身目前的实力以及可允许的资源使用量。 举例来说，一家位于北京的小规模物流公司如果想要加快运货包裹的分检速度，那它当然可以与全球规模最庞大、强调“准时快递至全球的顶尖服务”的联邦快递(Federal Express)学习。但是，我们相信，碍于本身的实力及拥有的资源，它还是向北京物流业的领导者学习会比较实际。基于这种先天的条件差距(联邦快递在美国孟菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数百人)，我们建议，与其好高骛远设立一个根本达不到的目标还不如设定一个切合实际的目标，并且投入合理的资源来进行。之后，检视绩效的确达成预期目标后再循序渐进，逐步提升目标的水准。,第五阶段：收集标杆管理资讯 一旦决定好
14、最佳典范企业后，接下来的步骤就是进行学习资讯的收集。在这个阶段，标杆管理团队必须熟练掌握各种资讯收集技巧，更关键的是要选择正确的资讯收集途径。一般来说，资料收集的方法有电话访谈、问卷调查、报刊杂志、互联网、现场观摩等等。 当资料收集完毕后，必须对所得到的资料进行整理以加强信息的效力与意义。这样在下一阶段的分析才易于进行。,第六阶段:开出“处方”并付诸实践 完成上述五个阶段的工作后，接下来便是进行作业方式的比较，找出彼此之间关键性的差异。此时，企业应将重点放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身，这是之前就已强调过的重点。在进行完比较后，便可根据比较结果订出期望绩效目标。并且分析讨论目前绩效与期
15、望绩效间的差距该如何来弥补：究竟要改变哪些流程?该如何进行改变? 根据上述回答，企业可以着手变更实际的流程(其实就是制定改革行动计划书)。这些改变通常会显著而剧烈，甚至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改企业可能会为花费心血进行标杆管理活动却只实行微小的改革而丧气。但无可否认，企业进行再造的确需要相当的时间和资源的配合才能完,四标杆管理的类型,1内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一，辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的
16、方法之一。除非用作外部标管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 2竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 3职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 4流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。,标杆管理的类型,五标杆管理的误区（上）,1 标杆主体选择缺陷 比较目标的选择要恰当。对作为
