第三讲 人力资源管理理论基础之激励课件

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1、理论基础之二：激励理论及应用,南京大学金陵学院 商学院 胡丹丹 E: T:15365190327,教学目标: 1、理解激励的概念与激励过程； 2、掌握激励理论的主要内容； 3、能运用激励理论分析解决实际问题,杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦之，赏之。 六韬将威第二十二,你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位上去工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。 通用食品前总裁弗朗克斯,美国哈佛大学威廉詹姆斯教授，在实地调研中发现，按照计酬的员工一般情况下只发挥了20%-30%的能力。如果能受到充分的激

2、励，就能发挥其能力的80%-90%，也就是说，一个人平常表现的水平，与经过激励可以达到的水平存在着大约60%的差距。激励在组织管理中的作用发人深省。,第一节 激励概述,一个组织的成功，关键在于如何去激励成员使其符合组织行为，激励也就成为组织行为学的核心问题。 一切管理活动的首要任务，是促使发挥员工的积极性、主动性和创造性，以完成组织、部门的任务和目标。 为此，领导者必须掌握和运用正确的激励手段，不断开拓新的激励方式，充分发挥激励的作用，才能成为有效的管理者。,一、激励的概念,在综合前人对激励的理解和研究上，我们认为：激励就是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和

3、推动的作用。,在理解激励的定义时要把握以下几点：,1、激励有一定的被激励对象； 2、激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的； 3、是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的; 4、这些行为如何能够保持和延续。,二、激励的作用,(一)对员工的作用 (二)对组织的作用,激励可以凝聚人心 激励可以引导、规范员工的行为 激励可以调动人的积极性、创造性 激励可以充分发挥人的能力、挖掘人的潜能 激励可以提高组织的绩效水平 激励有助于实现组织目标,需 要,内 心 紧 张,动 机,行 为,目 标 实 现,需要满足,动机激发的全过程,第二节 激励理论,由于人的需要多样性、组织结构和外部环境的不同，组

4、织行为学家在探索激励的本质以及激励手段时，提出了诸多的激励理论,大体上分为：内容型激励、过程型激励和强化理论。 内容型：着重研究激发动机的诱因，如何满足需要 过程型：着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程 行为改造理论：着重研究激励的目的行为改造和修正,1、内容型激励理论 马斯洛需要层次理论、赫兹伯格双因素理论、成就需要理论、ERG理论,西方激励理论的分类,2、过程型激励理论 期望理论、公平理论、目标设置理论等,3、行为改造理论 强化理论、归因理论、挫折理论,激励理论,马斯洛需要层次理论,中文名：马斯洛 外文名：Abraham H. Maslow 国籍：美国 民族：犹太 出生地：纽约布鲁克林

5、 出生日期：1908年4月1日 逝世日期：1970年6月8日 职业：心理学家 毕业院校：威斯康辛大学信仰：人本主义主要成就：提出了马斯洛层次需求理论 代表作品：动机和人格， 存在心理学探索， 人性能达到的境界,一、需要层次理论,是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 （1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。 （3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。 （5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，

6、实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,后来，在第四层和第五层之间补充了求知的需要和求美的需要。 马斯洛认为： （1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）； （2）人的行为主要受优势需要的驱使。,需要层次理论的基本观点,五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定不变的； 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高层次的需求就成为驱使行为的动力； 五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和社交需要都是低级的需要，这些需要通过外部条件都可以满足；而尊重的需要和

7、自我实现的需要是高级需要，必须通过内部因素才能满足； 同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要支配地位，对行为起决定作用。,需要层次理论对管理的启示,管理者要通过各种方法调查研究下属的需要，特别要准确把握下属的优势需要； 设法满足员工的不同层次的需求； 全面考虑满足不同员工的需求,理论评价,理论贡献： 从需要出发研究人的行为，抓住了激励过程的关键问题； 从低级到高级的发展也符合人类需要发展的一般规律； 对人类需要进行了比较细致和全面的分类，符合人需要的多样性特点； 该理论提出了员工的优势需求，对调动员工的积极性有重要的价值。,二、双因素理论,美国心理学家赫兹伯格（F. Herzb

8、erg）在二十世纪50年代末期在美国匹兹堡地区的11个商业机构的203名工程师和会计师进行了调研，主要问他们在什么情况下对工作特别满意或特别不满意，以及产生的原因。根据调查结果，发现使员工不满意的因素大都集中在外部的工作环境有关，而使员工感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。因此，赫兹伯格在1959年发表的工作的激励一书中首次提出了双因素理论，他认为存在着两种不同类型的激发因素：激励因素和保健因素。,21,保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。这些因素处理不当，或者是需求得不到满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需求能防止员工产生不满情绪。 激励因素 这属于和工

9、作本身相关的因素。这类因素的改善往往可以产生很大程度上的激励，产生工作的满意感，有助于充分、持久、有效地调动员工的工作积极性。,23,双因素理论的新发现,传统的观点,不满意 满意,赫茨伯格的观点,激励因素,没有满意 满意,保健因素,不满意 没有不满意,根据以上理论，赫兹伯格推翻了传统意义上的“满意不满意”的观点。 双因素理论认为： 满意没有满意（激励因素） 不满意没有不满意（保健因素） 进一步看，有了保健因素，不会产生不满意，但未必有满意；而没有保健因素，则一定产生不满意。 同样，有了激励因素就会产生满意；而没有激励因素，则没有满意，但未必不满意。,双因素理论对管理的启示？,保健因素是员工产生

10、满意度的必要条件，管理者不容忽视； 但是保健因素的作用是有限的，不能持久的，也不可能无限制的满足； 管理者要充分了解员工的兴趣爱好，尽量安排员工在其喜欢的岗位上工作； 管理者要使员工的工作丰富化，扩大化和工作轮换，满足员工的高层次需求； 在人力资源的管理中要将保健因素尽可能转化为激励因素，从而扩大激励的范围，例如奖金,来自工作本身的激励,工作扩大化 工作丰富化 工作轮换,工作扩大化是指给员工提供更多同样的工作； 工作扩大化是横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化,工作扩大化,工作丰富化,工作丰富化是通过垂直的工作扩展，工人对更大范围工作的控制； 工作丰富化意味着更多技能、更大自主性

11、和更重要的意义,小资料,根据瑞典沃尔沃汽车公司凯尔玛工厂报道：该厂因为采用高度自动化流水作业线生产，工人对工作厌倦，导致缺勤率和流动率升高。为解决这一问题，该厂把传统的汽车装配线组织改为15-27人的装配小组，分工负责一种零配件或一道工序，所有物资供应、产量、质量均由该小组负责。结果该厂的流动率大为降低，质量提高，不合格零配件也减少。,奖励不能激励,激励的1.0时代：自然因素 激励的2.0时代：外部因素 激励的3.0时代：内部因素 推荐书： 丹尼尔平克：驱动力：有关激励的真相 激励3.0主要包括三个因素 自主权 控制权 目标,秉持绝不妥协的诚实与正直处理每件事情; 持续发展，为股东提供可观的回

12、报; 以卓越的品质、价值和服务满足客户的需求; 尊重社会和自然环境; 尊重员工的个人价值; 成为备受尊崇的企业楷模. 此外3M公司还有一个著名的“15%原则”， 就是员工工作时间的15%可以干工作之外的事。,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,保 健 因 素,激 励 因 素,双因素理论与马斯洛需要层次理论是相吻合的,三、ERG理论,耶鲁大学克莱顿爱尔德弗（Clayton Alderfer）修改马斯洛的需要理论和赫兹伯格（F. Herzberg）的双因素理论，于20世纪70年代初提出人主要有生存、相互关系和成长三种需要： 生存（existence）：维持人的生命存在的需要，相当

13、于马斯洛需要层次理论的生理和安全的需要； 相互关系（relatedness）：个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次理论中的社交和尊重的需要； 成长（growth）：个体要求得到体提高和发展，取得尊重、自信、自主以及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛需要层次理论中的尊重和自我实现的需要。,ERG理论中的三大规律,“愿望加强”律：各个层次的需要满足得到的越少，则满足这种需要的渴望就越大； “满足前进”律：较低层次的需求得到满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大； “受挫回归”律：当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低需要的渴

14、望就越大。,ERG与马斯洛的理论的区别？,马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，二者具有不可逆性，而ERG认为并非如此； ERG理论提出了“受挫回归”的思想，这也是对马斯洛理论的重大突破和补充,四、成就需要理论,哈佛大学心理学家麦克莱兰（David McClelland）认为，组织中人最重要的高级需要有三种：权利需要、归属需要和成就需要；并以成就需要为主导需求。,权利需求：影响和控制他人的欲望 归属需求：建立友好和亲密的人际关系的欲望 成就需求：追求卓越以实现目标和成功的内驱力,高成就需要者的特点,寻求能发挥其独立处理问题能力的工作环境； 希望得到有关工作绩效的及时的明确的反馈信息，从而

15、了解自己是否有所进步； 喜欢设立具有适度挑战性的目标（成败机会均等）； 不喜欢凭运气获得成功； 不喜欢接受特别容易的工作任务； 有进取心，敢冒一定风险,高权利需要者,对影响和控制他人表现出极大的兴趣 喜欢支配、影响他人，注意争取地位和影响力 权利需要是管理成功的基本要素之一 高权利需要者喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要者是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权利。,高归属需要者的特点,喜欢被夸奖 需要得到上级和下级两个方面的肯定 对他人很敏感 对可能的拒绝产生焦虑 努力维护关系，有时可能以牺牲工作为代价 控制成员，而非提拔和促进他

16、们的发展,小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功； 在大企业组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 最优秀的管理者往往是权利需要很高而归属需要很低的人,过程型激励理论关注激励是如何发生的过程； 该理论不是试图弄清楚有那些激励因素，而是关注为什么人们选择特定的行为来满足需求； 为了有效激励员工，管理者在激励的过程中应当如何去做？ 代表性的过程激励理论是期望理论与公平理论,过程型激励,期望理论,人的心理活动的过程：人在行动之前总是会想，我付出努力是否能把这件事情做好？做好之后有什么好处？这种好处对我是否重要？这可表示为： 个人努力个人绩效组织奖励个人目标,在马斯洛与赫茨伯格研究的基础上，美国心理学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom）于1964年提出了期望模型，即： 动机的激发力量=效价期望 M = E V M：调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度； E：人们