第8章综合生产计划电子教案

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1、,生产与运作管理,Production and Operations Management,第8章 生产计划,概述 能力计划 处理非均匀需求的策略 生产大纲的制定 产品出产计划的编制,生产与运作管理,蒋南云,一. 计划:计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动,第一节 概述,生产与运作管理,蒋南云,企业生产计划层次的逻辑结构和影响因素,生产与运作管理,蒋南云,（1）制定计划的一般步骤,拟定多个可实现目标的方案，按照一定的标准，选择一个方案,检查目标是否达到，如果没有达到，检查原因，反馈并修改计划,根据国内外政治、经济、社会和技术因素综合预测,1外部环境 2内部

2、条件,根据上期计划执行结果，制定具体的目标，如市场占有率，利润目标等,四.制定计划的 一般步骤及滚动式计划方法,生产与运作管理,蒋南云,（2）滚动式计划的编制方法 优点： 使计划的严肃性和应变性都得到保障 提高了计划的连续性,生产与运作管理,蒋南云,一、生产能力的概念 广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地 到年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25万吨,第二节 能力计划,生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所

3、能生产一定种类产品的最大数量。,生产与运作管理,蒋南云,国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity)和可调整能力(Adjustable capacity)两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。 工业企业的生产能力是指直接参与生产的固定资产的生产能力，即固定能力。在查定生产能力时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。,生产能力,生产与运作管理,蒋南云,生产能力,生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；它是由设计企业生产规模时，所采用的机器设备、生产定额及技术

4、水平等条件决定的。 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力； 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。,设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重要依据。 现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划期生产任务与生产条件平衡的依据。,生产与运作管理,蒋南云,生产能力的计量单位,对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示; 大批生产，品种数少，可用代表产品数表示; 多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产

5、量来表示 。,生产与运作管理,蒋南云,1 具体产品 适用于：产品品种单一的大量生产类型企业 2 代表产品 适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中劳动总量 最大的一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。 换算步骤： 计算产量换算系数 Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品台时定额 t代：代表产品台时定额 将i产品产量换算为代表产品产量 例 ：,生产能力的计量单位,生产与运作管理,蒋南云,3. 假定产品：由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品 适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业 换算步骤：将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品,假定产品的台时定额,i产

6、品的台时定额,i产品的具体年计划产量,各种产品年总产量之和,i产品的换算系数,i产品产量换算为假定产品产量,例,假定产品,生产与运作管理,蒋南云,三、编制生产能力计划,生产与运作管理,蒋南云,市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。 处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生产运作的办法，如加班加点、改变库存等。 一、改变需求的办法 1、通过改变价格转移需求 通过价格差别转移高峰需求，如：电费，机票，过桥费等 2、推迟交货 有失售的损失和失去顾客的危险,第三节 处理非均匀需求的策略,生产与

7、运作管理,蒋南云,二、改变能力的办法 1、改变劳动力数量 任务重的时候多雇职工，反之少雇职工 非专业性工作可行，反之不可行 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本 2、忙时加班加点，闲时培训 容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入 使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故 闲时培训 ，提高技能 3、利用半时职工 “钟点工”,生产与运作管理,蒋南云,第三节 处理非均匀需求的策略,4 利用库存调节 在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的

8、，为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节生产。,需求率,生产与运作管理,第三节 处理非均匀需求的策略,5、转包(Subcontracting) 扩大了本企业的能力 可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制权，而且会损失一部分收益。 环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石” 6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。,生产与运作管理,第四节 综合生产计划的制定,一、生产大纲的制定过程,生产与运作管理,蒋南云,混合

9、使用,数学方法 非正规方法,二、生产大纲的制定方法 （1）正规的数学方法 如线性规划、线性决策法则等。 （2）非正规的方法，常用的是反复试验法,混合使用,生产与运作管理,蒋南云,第五节 产品出产计划的编制,一、由生产大纲到产品交付计划和产品出产计划 （1）生产大纲是基于假定产品或代表产品的，因此需要将假定产品或代表产品转换为具体产品 （2）生产大纲产品交付计划和产品出产计划 （3）产品交付计划规定了向顾客交付的产品的具体型号、规格和交付时间 （4）产品出产计划规定了要生产的产品的具体型号、规格和出产时间,生产与运作管理,蒋南云,二、备货型生产企业产品出产计划的制定,备货型生产企业编制生产计划的

10、核心内容是确定品种和产量 ，备货型生产无交货期设置问题 ，大批和中批生产一般是备货型生产。 1、品种的确定 P225 确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上。,生产与运作管理,蒋南云,销售收入高，利润也大的产品，即处于收入利润图左下角的产品，应该生产。相反，对于处于收入利润图右上角的产品，需要作进一步分析。其中很重要的因素是产品生命周期。除了考虑产品生命周期因素以外，还可能有其它因素，如质量不好，则需提高产品质量。 一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上，对于处于对角线上方的产品，如D和F，说明其利润比正常

11、的少，是售价低了，还是成本高了？需要考虑。反之，处于对角线下方的产品，如C和H，利润比正常的高，可能由于成本低所致。可以考虑增加销售量，以增加销售收入。,生产与运作管理,分析（结合市场营销学的知识）,2、产量的确定,品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使利润最大。例如有n种产品品种，m种资源约束，可采用以下形式的线性规划来优化： Max Z（ri-Ci）xi 满足： aikxibk k=1,2,3,m 约束条件：xiUi xiLi,Li0 i=1,2,n 式中：xi 产品i的产量；bk 资源k

12、的数量； aik 生产一个单位产品i需资源k的数量； Ui 产品i最大潜在销售量(通过预测得到) Li 产品i的最小生产量； ri 产品i的单价； Ci 产品i的单位可变成本。 线性规划可用单纯形法求解。,生产与运作管理,3、产品出产计划的编制,还需要安排每种产品的出产期 1) 大量大批生产企业 品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各月产量的方式： 均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况 均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均

13、增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况。 抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。,生产与运作管理,蒋南云,2) 成批生产企业 品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有： 对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。 对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。 对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。 同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生

14、产。,生产与运作管理,蒋南云,3)单件小批生产的产品 优先安排国家重点项目的定货； 优先安排延期交货罚款多的定货； 优先安排生产周期长、工序多的定货； 优先安排原材料价值和产值高的定货； 优先安排交货期紧的定货,生产与运作管理,蒋南云,三、订货型(MTO)企业年度生产计划的确定,单件小批生产与大量大批生产低成本、高效率与高质量的特点不同，以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳了脚跟。其原因主要有三个 ： 专用设备的生产是以单件小批生产方式制造的。 产品生命周期越来越短，新产品层出不穷在研究与试制阶段，只能是单件小批生产方式。 大型生产资料的生产，如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车厂

15、的流水线生产设备等 。 单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，决定了生产大纲、作业计划的编制和接受订货决策息息相关。,生产与运作管理,蒋南云,生产与运作管理,蒋南云,订单决策过程,价格的确定（市场营销学、财务管理）,成本导向法 以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。 市场导向法 按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况

16、，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。 单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。首次生产的产品，往往采取类比的方法来定价。,生产与运作管理,蒋南云,小结,生产与运作管理,蒋南云,一 生产控制的功能 所谓生产控制，就是按生产计划的要求，组织生产作业计划的实施，全面的掌握企业的生产情况，了解计划与实际之间发生的差异及其原因，及时的调整生产进度，调配劳动力，合理利用生产设备，控制物料供应和储存，以及厂内外物料的运输工作，并统一组织力量，做好生产服务工作。内容如下： （一）进度管理 即严格的按照生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡。 1 作业分配 2 进度控制 3 偏离校正,* 生产控制,（二）余力管理 余力，即计划期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担的负荷的差数。 目的：1 保证