{项目管理项目报告}一驾驭项目实施的十个办法

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1、驾驭项目实施的十个方法,GBU实施总部（西部区） 翟学明 2009年1月20日,项目范围-永恒的争议； 实施质量不高，项目验收困难； 关键用户（项目组织）不到位； 项目经理如何在纷繁复杂的项目环境中推进项目？ 项目实施周期漫长，长期占用顾问资源，项目难以验收、收款； 顾问资源有限，项目应有始有终，公司要管理项目，不仅仅是投入资源这样简单的事。,困惑,透过一个个真实案例，另眼看项目； 总结经验，驾驭项目，帮助顾问快速成长； 不要只顾埋头苦干，更要积极运作； 面对的项目和客户千差万别，但决定项目成败的内在规律相同； 仅供学习研讨用，生搬硬套，毫无意义。,背景,客户成熟度,客户能力,顾问主导,项目管

2、理策略,客户能力,顾问主导,项目经理素质模型,实践,经验,方法,原理,判断与应变,经验与技巧,实施方法论,项目管理原理,项目管理策略,项目成功三要素 范围 人 经验,课程结构,双赢思维,项 目 成 果,项 目 状 态,项 目 推 进,心理格局,关键用户,项 目 范 围,客户经理,关键时刻,（客户满意、用友成功）,关键用户 客户关系 心理格局 项目成果 项目范围 项目状态 关键时刻 客户经理 项目推进 双赢思维,驾驭项目实施的十个方法：,项目组织,指导,能力转移,从客户根本利益出发，抓住关键用户，形成利益共同体； 我们是一根绳上的蚂蚱，同舟共济； 没有关键用户配合，你就会孤立无援，举步维艰。 一

3、定要让客户参与进来； 要获得领导支持，善于发动群众； 让客户说服客户。 案例：金川集团供应分公司关键用户 海星项目关键用户 。,1、关键用户,利益（风险）； 通过本项目实施，促进个人发展； 我能帮你做什么，付出应有回报； 功劳归于客户，激发客户荣誉感、责任感。,读懂客户,关键用户决定项目成败,1、项目组织不到位是项目进度拖延、乃至失败的首要原因。,2、谁的项目？ 这是我们共同的项目，怕承担责任就不要干这件事。,3、要成就一件事，就必须要付出一定代价。 项目实施过程中不会有惊喜，只会出现意想不到的问题。,4、相信顾问 外行指挥内行。,与用户真诚合作，做用户可靠朋友。,2、客户关系,客,户,一切为

4、了项目,做好项目才能做好朋友,为客户负责,相信顾问； 给客户布置任务； 倾听抱怨，不必回应（同理心倾听）； 我经历过各种项目，这不过是其中之一，“事事我曾努力，成败不必在我”。 案例：金川集团成本管理项目,2、客户关系,项目主体不唯一，沟通渠道多极化,单线沟通，信息衰减，信息不对称 说的和做的不一样 失落 利益,客户经理,信息中心,实施顾问,业务部门,项目主体不唯一，沟通渠道多极化,客户经理,实施顾问,信息中心,业务部门,？,？,领导,商务：,业务：,2、客户关系,信息中心主导项目？ 信息中心对业务理解不会太深； 取决于信息中心的自身能力和在企业地位。,业务部门是最终用户，不容忽视； 业务部门

5、提需求，往往不考虑产品实现； 争取业务部门支持远比争取信息部门有效。,业务部门和信息中心之间关系微妙，顾问夹在其中，左右为难。,要从客户根本利益（需求）出发！,案例：西安正大 甘肃电信,2、客户关系,2、客户关系,1、同一客户，利益主体不同；,2、关键用户对项目的看法和理解不尽相同；,3、从售前到实施不要让客户产生失落感；,4、关系虽重要，事情得干好，最终还要凭专业能力。,项目要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可； 凭能力赢得信任，以精神征服客户。 案例：延长销售公司、西安车辆厂,建立平等的心理格局 甲方乙方，平等对话，不卑不亢。 实施过程中，必然会暴露出许多问题。 受理问题 分析问题原因

6、，用友的还是客户的？ 提出解决方案 施加压力： 如果不这样，我将会怎样； 客观反映问题（一般情况下，客户都会将责任推向用友，顾问成为替罪羊）； 向客户高层汇报项目状态，说明问题原因。,3、心理格局,一定不能让客户牵着鼻子走 要管理项目首先就要管理客户； 项目实施就是顾问和客户之间博弈的过程； 客户希望做得越多越好。 我看你就不像顾问。 案例：新疆广电、陕西移动,3、心理格局,顾问当自信； 成果要经营； 要及时提交项目成果，给项目组树立信心； 要埋头苦干，更要抬头总结，让客户知道我们在做什么。,4、项目成果,案例：夏进乳业,成果汇报：及时对实施工作和成果进行总结、呈现、汇报， 成果是总结出来的。

7、 工作总结，实事求是，客户代言。 预期效果，建立憧憬； 书面形式的文档才是成果，项目文档要严谨专业； 项目要总结，不总结等于白干。 “说-做-写” 案例：东方钽业,4、项目成果,实施策略,实施组织,实施计划,实施章程,需求分析 报告,应用接口 方案,静态数据,单元测试,二次开发,测试案例,集成测试,用户手册,动态数据,用户培训,上线计划,管理培训,项目总结,项目验收报告,实施交付成果,开发 方案,实施方案,案例总结,成功的 项目,时间,质量,目标,项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大。,5、项目范围-项目三要素,需求满足度 客户满意度,效果 价值,周期 人员投入,1）、明确的项目范围是项

8、目成功实施的前提 目标太高、不切实际、范围失控； 罗马不是一天建成的； 争议占主流，项目偏离方向； 循序渐进，先基础，再优化。 2）、全程项目范围管理 范围和周期、质量、费用有关，顾此失彼； 见好就收，持久战是下策。 3）、项目分期管理 降低风险； 尽快出成果。,5、项目范围,4）、常见问题： 合同中关于项目范围的定义不清晰； 根本没有项目范围的概念； 需求部门未参与项目前期决策； 边做边看，边提需求，没完没了； 缺乏项目风险意识； 不懂项目管理； 2年内顾问缺乏项目范围管理意识； 缺乏需求提出、受理、评估、实现机制约束； 实施部门无奈接受。,5、项目范围,5）、三招： 一般性需求，消极拖延策

9、略，对提出的需求不解释、不受理、不解决； 重大需求（非关键需求，影响项目整体方案或工期），积极对待，说服客户放弃； 项目范围之外需求，可以做，但需要另签合同、支付费用。,5、项目范围,项目实施的不同阶段客户的心理格局（海星）； 项目主计划，按计划工作，把握好节奏，掌握项目进度； 良好的组织，项目组织，组织者，“你们都听我的”； 速战速决，见好就收，时间太长，必有问题，曾经信誓旦旦，亲力亲为，3个月后不闻不问。（金川、高科） ； 项目经理负责制，“这个项目由我负责”（西安车辆厂）。,6、项目状态,实际时间,计划时间,持续支持,上线切换,系统建设,蓝图设计,实施准备,项目实施路线,1,2,3,4,

10、5,6,问题出在这里！,时间（月）,阶段,100,80,60,40,20,10,0,实施准备,蓝图设计,系统建设,系统切换,动态数据录入,持续支持,计划,项目状态,关键区,危险区,计划控制区,项目状态,计划控制,2个人干8个月，8个人干2个月？,时间,把握项目状态，选择合适的时机汇报、验收、收款。 项目启动时； 上线后的一个月内； 关键问题得到解决； 项目验收后； 项目出现重大问题又出现转机时。,7、关键时刻,要敢于承担，敢于胜利；不等不靠，主动积极，“这是你的船” ； 项目问题集中提交、受理、解决、反馈，不断缩小问题范围； 要想做成项目就必须勇于面对问题，不做为，就没有问题； 要说明问题真相

11、，取得各方面理解。,7、关键时刻-项目问题,集中力量解决项目问题，给客户树立信心,7、关键时刻-项目问题,不信任项目经理，干涉项目实施过程； 把客户原话带回公司，并传播，引起不必要的矛盾； 项目启动后仍试图主导项目实施，项目经理的实施策略难以贯彻； 承诺、质疑、指责。 想法没错，愿望良好，结果糟糕； 导致项目经理不愿意也不敢为项目负责； 错在哪里？（讨论） 忠告：不调查就没有发言权 案例：宁夏某项目,8、客户经理,不喜欢别人评价我负责的项目； 用人不疑，战术方法，项目经理心中有数。,项目已进入实施阶段，就随它去吧； 做实施顾问的坚强后盾，现场需要的是理解、信任和支持； 了解项目状态，不道听途说

12、，惘下结论； 商务配合实施，是项目组坚强后盾； 顾问在信息中心和业务部门之间周旋已经不易，项目推进身心疲惫，需要关怀； 崇尚专业，尊重顾问； 漫长的实施过程，项目验收绝非易事，“我能为你做点什么”。,8、客户经理,克服售前阶段由于竞争形成的不平等心理格局，建立合作共赢平等的心理格局； 弱势 承诺 愿景 不卑不亢； 别的客户如何的善解人意、通情达理，别人做的比你好，攀比心理； 项目会议，项目状态报告； 客户要求，没有拒绝就表示接受，一次接受就一直接受； 客户汇报，项目经理也要汇报，信息要对称。,8、客户经理,持久战,进度拖延,项目进度一再拖延，验收无望；,长期占用顾问资源；,客户和顾问身心疲惫，

13、已经失去信心；,应收账款难以收回，收尾工作，问题多多；,占用资源,失去信心,应收账款,9、项目推进,项目推进计划,及时采取措施，启动项目推进计划；,启动,分析,制定计划,检查,项目检查，分析问题所在；,召开项目推进会议，制定项目推进计划；,明确责任，定期检查计划执行情况；,9、项目推进,总结,阶段总结，达成共识。,项目验收策略： 基本条件：系统已经正式投入生产运行，原旧系统关闭，各项业务均在系统中正常处理； 分阶段验收； 把影响验收的问题客观反映到决策层； 把项目总结会开成项目验收会； 可以单方面宣布项目结束，释放顾问资源。,9、项目推进,10、双赢思维,双赢思维:我寻求自己的利益也照顾别人的利益 项目成功=客户成功+用友成功 成功项目的前提是项目组成员之间的彼此信任、鼓励和赞赏。没有一个项目在相互猜疑、指责和埋怨的气氛中走向成功。 -翟学明- 2004-11-30 案例：西安车辆厂、女友,名言,前面欠缺的，后面要加倍偿还； 一开始就失败了； 外行不要指挥内行； 签约活动不等于启动会； 项目出了问题再试图扭转局面将会很难。,总结,风险防范 根据客户和项目确定实施策略； 控制好项目范围你就成功了一半； 项目实施过程就是客户与顾问之间的博弈过程。,寄语,实施一个项目， 培养一批人才， 贡献一个案例。,