{企业管理咨询}某咨询公司的CRM咨询建议

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1、汉普公司的CRM咨询建议,CRM为什么做：简化服务流程 CRM能做什么：10类功能归集 CRM怎样成功：6个阶段模拟,1,我收到了第一份市场宣传资料，并做出了回应。但不久以后，我收到了一模一样的又一份宣传材料。那么，企业有没有收到我的回应呢？ 我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情况并没有改变？ 一个月前，我通过企业的网站发了一封EMAIL，要求销售人员和我联系一下。怎么到现在还是没人理我？ 我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认信息。研讨会这几天就要开了，我是去还是不去？,市场营销环节，客户的抱怨可能是:,2,去年在营销上开销了2000万。我怎样才能知道这200

2、0万的回报率？ 有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？ 在展览会上，我们一共收集了4700张名片，怎么利用它们才好？ 展览会上，我向1000多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售人员接触了？ 我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？ 我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重复地给客户发放相同的资料？,市场营销环节，营销人员的抱怨可能是：,3,我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？ 我想进一批货，在多次联系过程中，企业先后给了

3、我5个不同的联系人的名字。我现在想做一次产品性能演示，应该给谁打电话呢？ 我以前签的合同都是一样的格式，这次怎么突然换了？ 我以前买的东西现在出了问题。这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？,销售环节，客户的抱怨可能是：,4,有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么？ 从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客，我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？ 有个客户半小时以后就要来谈是否最后签单。一直跟单的人最近辞职了，但我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，我该找谁？ 现在手上有个大单子。我作为销售经理，该派哪个销售员才保险？,

4、销售环节，销售员/销售经理的抱怨可能是：,5,为了修件东西，我到底该找哪个部门？ 为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有等到上门服务？ 我买的冰箱坏了，当我打电话把冰箱不能使用的状况向维修点接电话的小姐描述一遍之后，她说这种情况比较特殊，要我和她的领导谈。可我对她的领导又要从头把情况再从头说一遍，怎么这样麻烦？ 客户服务部说要核对一下我的保内服务期间，他们怎么用了这么长的时间还没核对出来？ 更换零部件的话又要花钱，能不能使用便宜一些的非原厂家生产的配件？,服务环节，客户的抱怨可能是：,6,怎么企业里的同事都认为我们售后服务部门只会“用钱”而挣不来钱？ 这个客户的维修要求时间很紧，我作为服务经

5、理，怎样安排人手？ 客户对返修率高又提出投诉了，我作为服务经理，怎样才能了解到各维修点的工作情况？ 其实很多客户提出的使用问题都是因为自己的误操作引起的，很多情况下完全可以自行解决。但回答这种类型的客户电话占去了我们很多时间，工程师也抱怨工作过于机械枯燥，该怎么解决这个问题？,服务环节，服务人员/服务经理的抱怨可能是：,7,汉普公司的CRM咨询建议,CRM为什么做：简化服务流程 CRM能做什么：10类功能归集 CRM怎样成功：6个阶段模拟,8,对外：解决客户抱怨，提供超出期望值的产品/服务； 对内：改善工作环境，提高知识工作者的劳动生产率； 对ERP：解放ERP潜力（如：CRM - 销售预测

6、- ERP）,CRM能做什么？,9,v客户基本信息； v与此客户相关的基本活动和活动历史； v联系人的信息； v订单的输入和跟踪； v建议书和销售合同的生成。,CRM功能归集1：客户管理,10,v联系人概况的记录、存储和检索； v跟踪同客户的联系，如时间、类型、简单的描述、任务等，并可以把相关的文件作为附件； v客户的内部机构的设置概况。,CRM功能归集2：联系人管理,11,v日历； v设计约会、活动计划，有冲突时，系统会提示； v进行事件安排，如To-dos、约会、会议、电话、电子邮件、传真；备忘录； v进行团队事件安排； v查看团队中其它人的安排，以免发生冲突； v把事件的安排通知相关的人

7、； v任务表；预告/提示； v记事本、电子邮件、传真。,CRM功能归集3：时间管理,12,v销售机会的记录、升级和分配； v潜在客户的跟踪； v销售预测的汇集、销售订单的确定,CRM功能归集4：销售机会管理,13,CRM功能归集5：销售管理,v销售信息，如客户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额、可能结束时间等； v产生各销售业务的阶段报告，并给出业务所处阶段、还需的时间、成功的可能性、历史销售状况评价等信息； v对地域（省市、邮编、地区、行业、相关客户、联系人等）进行维护，把销售员归入某一地域并授权、地域的重新设置； v根据利润、领域、优先级、时间、状态等标准，用户可定制关于将要进行的

8、活动、业务、客户、联系人、约会等方面的报告； v对销售业务给出战术、策略上的支持，提供类似BBS的功能，用户可把销售秘诀贴在系统上，还可进行某方面销售技能查询； v销售费用管理、销售佣金管理。,14,CRM功能归集6：电话营销和电话销售,v电话本； v生成电话列表，并把它们与客户、联系人和业务建立关联 v把电话号码分配到销售员； v记录电话细节，并安排回电； v电话营销内容草稿； v电话录音，同时给出书写器，用户可作记录； v电话统计和报告； v自动拨号。,15,CRM功能归集7：营销管理,v产品和价格配置器； v进行营销活动（如广告、邮件、研讨会、网站、展览会等）时，能获得预先定制的信息支持

9、； v把营销活动与业务、客户、联系人建立关联，显示任务完成进度； v提供类似公告板的功能，可张贴、查找、更新营销资料，从而实现营销文件、分析报告等的共享； v跟踪特定事件；安排新事件，如研讨会、会议等，并加入合同、客户和销售代表等信息； v信函书写、批量邮件，并与合同、客户、联系人、业务等建立关联； v邮件合并；生成标签和信封。,16,CRM功能归集8：客户服务,v备件管理，与ERP系统的集成 v服务人员队伍管理 v服务任务的快速录入； v服务任务的安排、调度和重新分配； v搜索和跟踪与某一业务相关的事件； v生成事件报告； v服务协议和合同； v订单管理和跟踪； v问题及其解决方法的数据库。

10、,17,CRM功能归集9：呼叫中心,v呼入呼出电话处理； v互联网回呼（Call Back）； v通过传真、电话、电子邮件、打印机等自动进行资料发送； v软电话（Soft Phone）； v电话转移； v路由选择； v报表统计分析； v管理分析工具； v呼入呼出调度管理。,18,CRM功能归集10：商业智能,v预定义查询和报告；用户定制查询和报告； v以报告或图表形式查看潜在客户和业务可能带来的收入； v通过预定义的图表工具进行潜在客户和业务的传递途径分析； v将数据转移到第三方的预测和计划工具； v柱状图和饼图工具； v系统运行状态显示器； v能力预警。,19,CRM的实现是社会系统工程,2

11、0,汉普公司的CRM咨询建议,CRM为什么做：简化服务流程 CRM能做什么：10类功能归集 CRM怎样成功：6个阶段模拟,21,CRM应用路线概述,22,阶段1：总体规划,基于KPI指标的企业运营诊断 信息化应用现状评价 现状问题分析 “机会页” 总体规划的目标（CRM只是手段） 总体规划的IT系统支撑框架（CRM只是一种手段） 总体切换策略安排,23,阶段2：立项启动,理念宣导 制定战略计划 明确各级项目小组的职责、工作制度、激励方法,24,阶段3：流程优化,目标业务流程设计的基本方法：ESEIA 清除Eliminate 简化Simply 建立Establish 整合Integrate 自动

12、化Automate,25,某电信企业客户服务流程,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,派工 维修,到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。,26,客户,某电信企业客户服务流程-变革后,客户联系部门,派工维修,检查维修情况,故障研究与分类部门,客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结； 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,27,流程优化,流程 软件包、功能 设置（SET UP）、操作,28,流程优化的成果体现：流程管理,流程的目

13、标是什么：流程的目标管理（增值指标设计） 流程做什么：流程图表述 流程怎么做：程序文件（正常/例外处理） 流程怎样考核：流程的绩效管理 流程怎样控制：流程的例外管理（预警路线设计） 流程的基本要求：流程经理、流程团队的技能要求 流程和流程之间的关系：管理模式,29,流程优化的成果体现：人本管理,岗位的目标是什么：岗位的目标管理 岗位做什么：岗位职责 岗位怎么做：作业指导书（正常/例外处理） 岗位怎样考核：岗位的绩效管理 岗位怎样控制：岗位的KPI指标 岗位的基本要求：岗位的技能要求 岗位和岗位之间的关系：组织机构图,30,销售副总裁的“办公室”,竞争者 外部伙伴,客户 销售队伍,营销策划/业务

14、创新,管理控制 -行业知识管理 -竞争优势分析 -客户价值分析 -客户知识管理,销售过程 -客户分类管理 -对手标杆确定-重大客户关怀 -销售团队指导-销售预测审批 -售后过程协同 -销售团队激励 -衍生机会挖掘,风险控制 -合同谈判 -应收帐款 -商业机密,内部协同 -需求转化 -单点接触 -关注交货,31,阶段4：产品选型,常见问题： 需要的部分功能是ERP，部分功能是CRM 打破界限、积木选购 还打算上马其他系统 与产品系列宽的、主流产商建立长期关系 已经上马了很多IT系统，集成的问题 适度孤岛存在，少量人工代替集成成本,32,产品选型,关键在于“行业/企业特殊需求” 基本条件筛选（资金、技术等） 目标流程需求的详细列表 产品满足程度（完全/部分/完全不满足） 业务量负载、安全 维护等成本 参考客户 供应商承诺 知识转移的能力,33,阶段5：实施应用,结合战略规划，分步实施 坚定“有所为有所不为” 追求全局的成功 内部复合团队的形成 对实施效果进行评估,34,阶段6：持续改进,COO,流程改进委员会,流程执行团队,委员会秘书组,CEO,35,