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1、供应商开发控制学习心得供应商开发控制学习心得供应商开发控制学习心得修订记录当前版本审批记录1.目的规范供应商选定、管理及资格取消办法操作流程，确保其供应物料在技术、品质、价格、交货期及服务等方面满足公司要求。2.范围为本公司提供生产用物料、非生产用物料的供应商及服务供方。3.职责3.1采购部:负责供应商的开发与搜寻。并负责召集评审小组成员对供应商的交期、服务的初期评审及之后的定期考3.2工程部：参与评审小组，负责材料初期评审及之后供应商技术层面的评审。3.3品管部：参与评审小组，负责供应商品质系统的评审及考核。3.4生产部：参与评审小组，负责对物料的交期的评审。3.5总经理：负责批准合格供应商
2、名单。4.内容4.1供应商开发及样品承认4.1.1工程单位为达到公司降低成本、改善制程、提升品质等目的而提出材料申请，填写内部联络单将样品的要求填写清楚，交采购统一办理。4.1.2采购根据样品试用申请表的要求，a.可在现有的供应商中寻找；b.如客户有指定则按照客户指定的供应商进行；另通过多种渠道找寻相关厂商；c.经客户确认的供应商未经客户允许不能更改；d.满足要求的合格的供应商至少2家以上。4.1.3采购取得供应商样品，交付工程部测试，由工程品管共同确认该材料是否可用并填写样品试验报告，试验周期为四天，如异常情况立即上报上级，共同协商解决。4.1.4对于合格材料工程建立物料承认书同时需要品管签
3、字确认，不合格的材料工程以样品试验报告的形式及时将信息反馈给采购，通知供应商整改。4.2供应商评估4.2.2.1采购人员与其初步洽谈并了解其基本情况后要求填写供应商调查表提交采购部长。4.2.2.2采购部长根据该供应商具体情况及提供的物料类别，确定是否须对其现场评估。属于下列情形之一的可以不考虑现场评估a)供应商为国内知名企业时；b）供应商为独家供应或专利技术厂商时；c）供应商为客户指定时；d）供应商路途遥远，现场评估有困难时；供应商为贸易商、代理商没有评估必要时；e）一般物资，无考察必要时4.2.2.3以上a/b/c/d由供应商按供应商评估表进行自评，评估后由生产部，品管部，工程部，采购部根
4、据供应商的供货情况进行评定，必要时可要求供应商提供相关资料（如ISO9000证书、质量体系文件、环保证书、ROHS、公司概况及相关的产品测试资料等）。对其资料进行评估。4.22.4现场评估时由采购、品管、工程组成评估小组对其进行现场评估。评估完成后，填写供应商评估报告；4.2.2.4.1供应商评估结论包括合格/需改进/不合格等情况，内容包含：品牌、资质、人员、生产/工程能力、检验设备、质量/ROHS管控等方面，采购部长根据评估结果决定其后续处理方式。4.2.2.5评估及送样承认合格的供应商，经品管部部长及工程部长批准后，先进行小批试产，小批试产后由采购部主导召开跨部门小批量总结会议，总结报告由
5、总经理批准后后再批量生产；同时将其资料录入合格供应商名单。如客户指定、独家专卖或专利技术厂商或国内知名企业时，经采购部部长批准后，将其资料录入合格供应商名单。4.2.2.6由采购部长审核后的合格供应商名单呈总经理批准，批准后由采购部统一归档.6.供应商管理6.1.定期考核：公司每个季度对主要供应商进行定期考核，并将考核内容列入合格供方季度考核表;6.2考核内容及办法如下（百分制）：6.2.1品质考核由质量部门主导考核，占总分的40%，以原材料品质报表体现，计算公式如下：季度品质考核得分Q=（1-品质不符总退批数/进料总检验批数）x406.2.2交期考核由生产部生产计划主导考核，占总分的30%，
6、以交期延误报表体现，计算公式如下：季度交期考核得分T=（1-交期延迟批数批数/总订货批数）x306.2.3服务考核（S）由采购部主导考核，占总分的20，具体得分按以下计算：非常满意16-20分满意12-16分满意尚可8-12分不满意4-8分非常不满意0-4分6.2.4价格及其他考核（P）由采购部主导考核，占总分的10，具体得分按如下核算：价格具备很大优势，付款方式合理，很好地配合公司的成本降低计划-7-10分价格具备一定优势，付款方式亦可，能够配合公司的成本降低计划-4-7分价格不具备优势，付款方式一般，对公司主导的成本计划不太配合-0-4分6.3考核得分计算等级考核总分品质得分Q交期考核T+
7、服务考核S价格及其他考核P等级核定：85分（含）以上为A等；70分（含）到85分为B等；60分（含）到70分为C等；60分以下为D等；6.4二级供应商的管理必须按照我司指定的二级供应商提供材料，如二级供应商发生变更时，因提前告知并重新提交样品确认，按照供应商开发和管理程序处理。6.5考核评审处理：对A等、B等厂商有优先采购的权利；C等厂商进行限期整改，在期限内整改达到要求后方可依流程采购，不达标者取消其供应商资格；D等厂商撤销其合格资格。6.6合格供应商定期评鉴6.6.1对供应商的定期评鉴每年一次汇总成供方年度评定表。采购依据季度考核的平均分来计算等级（如供应商评估不合格的，不能列入合格名单）
8、。将评审合格的供应厂商登入合格供应商名单由总经理签字认可。当供应商场地、重要设备、人员、等发生重大变更或场地重组的要对其重新进行认可，流程按照供应商开发和管理程序。6.7供应商资格取消补充说明出现下列情形之一的取消供应商资格a)连续3批供应或异常且均为重要缺陷时；b)供应商出现重大品质问题，导致我司品质及名誉受损时c)供应商质量信誉出现问题时6.8.相关表单：第二篇、采购与供应商管理课程心得供应商开发控制学习心得采购与供应商管理课程心得通过参加由朱育华老师讲的采购与供应商管理的课程，使我更加深刻的体会到提高供应商管理在企业运营过程的重要作用，下面根据朱老师所讲，结合自己的工作经验，谈一下自己对
9、如何提高供应商管理的一点心得体会。一、供应商已经成为当今企业获取利润的第二源泉，企业应该存在合理完善的供应工作流程，对于供应商管理人员应该具备四种基本能力态度、知识、经验、方法和技巧，还应该具备技术、工艺、物流、商品学、市场营销、质量管理、税法以及相关法律知识。好的供应商管理人员还应该具备良好的沟通和谈判能力。二、搜寻供应源，为供应市场的分析作好充足的准备，通过供应商市场的信息来源来获得供应商，不轻易放弃潜在供应商的登门拜访。采购供应商的选择应该遵循以下原则：质量可靠性、价格合理性、产能及微调能力、定单处理时间和接受能力、前置期长短与准时性、满意服务、信息的沟通、对产品质量责任的承担程度、创新
10、能力等。工程供应商的选择应该遵循以下原则:供应商资质、施工质量、现场管理能力、价格合理性、满意服务等。公司应该建立合理供应商评估标准，对供应商定期进行业绩考核，对供应商等级进行定性分析，从而考虑订单分配份额。三、对我生产制造企业来说，质量是企业生存的关键，没有好的产品质量会失去很多客户，对企业造成不好的企业形象。所以对供应商的产品质量管理更为重要，因为采购质量的高低关系到再生产过程是否顺利进行，影响到企业全面质量水平，增加制造成本和、废料、库存成本，给企业造成经济损失。对于工程类供应商的施工质量管理是一样重要的，如供应商施工质量存在问题，直接影响公司生产。所以要对所用供应商生产和施工过程进行管
11、理和控制，确保供应商的不存质量问题或及时的发现质量问题从而解决质量问题。四、应该与供应商建立良好关系，与供应商的各个相关部门工作人员及高层领导建立良好的沟通，使我们与供应商形成战略合作关系。而且不要轻易更换供应商，因为更换供应商会存在风险，还会产生成本。对我们企业来说供应商是企业生产经营的一个环节，关系到企业生产经营的稳定性和持续性，并构成企业竞争力的重要方面，企业应该有合理供应商选择，完善的供应商管理和评价标准，对供应商的生产质量和施工质量进行过程管理和控制，同供应商有良好的合作关系，使我们的企业更好更快的发展。第三篇、供应商管理经验心得供应商开发控制学习心得世界上没有差供应商（之一）-吴怡
12、与办公室的清洁阿姨泛网一搜,你会找到太多的知名企业的供应商审核和评价办法,一传十,十传百,于是很多开始进行供应商管理系统建立和改进的公司都拥有了供应商评价和审核标准.可是,提出问题的越来越多,往往是,按照评价标准,现有供应商几乎没有合格的,开发新供应商也几乎找不到合格的,东西总要买,生产或新产品等急用,采购部成本和时间压力又大,不好处理.这个问题是个普遍问题,是供应商管理和开发最大的误区,拿着标竿级的标准,去评价你的供应商,写的条目越来越细,要求越来越多,能有多少供应商合格?不妨思考一下,你要的是什么供应商.我是在建议放低标准吗?不是!我进行了大量企业实际调查,在过去两年里面,接触了近两百家企
13、业,以上情况都存在.建议放低标准无疑是不可行的,问题其实只有一个,你究竟要什么样的供应商.比较专业的供应商开发人员可以立刻举出很多条款,那些条款仍然是来自对标竿企业相关资料的学习,可是唯独听不到,究竟要什么样的供应商.有一个非常奇怪的现象,当被问到贵公司有几份供应商调查表或供应商审核表时,肯定都是有一份.当你拿着寻找副总理,外经贸部长吴怡女士的标准去评价一个应聘办公室清洁员的阿姨的时候,她能合格吗?她的GAP怎样去衡量?如果我们用金钱去衡量,你就知道,阿姨要成为吴怡,所要付出的成本和吴怡成其为吴怡的成本哪个高,恐怕阿姨需要的成本达到天文数字,她也成不了吴怡.很多朋友喜欢言必称DELL,我们就谈
14、DELL,我和他们的海外OFFICE,国内OFFICE都曾经一起工作过,如果你了解DELL的供应商开发,他们对不同的供应商有不同的评价标准,细到什么程度?今天要找螺丝供应商,拿的评价资料一定是螺丝供应商的标准,制造过程考察项完全是螺丝供应商的,明天去评价潜在的PCB板供应商,拿的完全是PCB的,我们可能会说,DELL当然厉害了,我们怎么和DELL比?DELL也是由人组成的,那些细分到叹为观止的资料并非是因为他们是DELL,所以就有人愿意给他们,那些是他们的每一任供应商开发人员自己在那之前结合自己的经验,或者查找有关行业资料和信息或者进行以往供应商访谈然后加班加点写出来的,他们和我们一样是肉长的
15、供应商开发人员,风里来雨里去到处跑.人来人往,就为DELL积累了一笔丰富的供应商选择和评估标准库.DELL在招聘供应商管理人员时的首要条件不是有过多少年的采购或供应商管理经验，而是在某种工程背景上有过多少年的经验。再看其他的标竿企业,说三大汽车公司吧,他们打造了我们可以效仿的供应商sourcing标准,可是实际操作的时候呢?了解B2B电子商务的朋友可能接触过电子招标,招标条款上的要求是很个性化的,有时三行的调查表就解决问题:1.贵公司是否曾经给国际汽车知名公司供过货?是哪家?2.我们现在寻找的这个零件是一个大量采购项目,未来三年内不会更改,所以贵公司愿意为我们备一定量的库存吗?3.因为是大批量零件,我们对供应品质的要求是小于20PPM,贵公司能做到吗?仅此三个问题已经足够,因为完全表达出了:我想要什么.这个问题.下一次招标是别的零件，自然提出的需求就可能完全不同，评价标准也会不同你可能会说,这还不容易吗?这可不容易,不信你也试一试这样发出招标需求？我们看下面这家公司为什么遇到困难?这是一家欧洲著名企业,他们是全球石化行业和食品化工行业的管道传输装置生产商,他们的客户在世界各地都有,但是管道设施我们可能了解,其中主要的传输泵只有一台,这就导致批量非常小,而这类产品都是有一
