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1、第6章企业战略分类及基本战略思想（1）,林枫 博士 13872592114 三峡大学 经济管理学院 三峡大学 中小企业发展研究中心,1,视频：日本企业管理的特点 思考： 从日本企业的管理特点，我们能学习什么？,2,什么是X、Y理论?,小知识：的内容与意义。 日裔美国学者威廉大内（William Ouchi）在1981年出版的一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。 创始人-威廉大内,3,探讨的是：日本管理决策方式在美国是否行得通？,4,内容简介,大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美
2、国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。 他把这种管理方式归结为Z型管理方式。 并对这种方式进行了理论上的概括，称为“”。,5,1.日本和美国企业文化差异,自然原因 历史原因 文化原因,6,2.日本和美国组织文化对比,7,3. 与其他理论的对比,不同于“性本恶”的 X理论,也不同于“性本善”的Y理论。,强调“以争取既追求效率又尽可能减少当局者与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。,8,4.美国如何借鉴日本的管理方式？,美国企业不能简单照搬日本的管理经验，应当向Z型组织转化，Z型组
3、织符合美国文化，又可以学习借鉴日本企业管理方式的长处。,A型组织,Z型组织,9,A型组织到Z型组织的转化步骤：,（1）参与变革的人员学习领会的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用； （2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； （3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家期望的管理宗旨； （4）通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施来贯彻宗旨； （5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；,10,（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； （7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； （8）确立稳定的雇佣制度； （9）制定
4、一种合理的长期考核和提升的制度； （10）经常轮换工作，培养人的多种才能，扩大职员的职业发展道路； （11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行； （12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； （13）建立员工个人和组织的全面整体关系。,11,12,内容提要,讲解知识要点 企业战略的层次 企业战略的分类,13,公司的战略应包含哪些内容,如何满足客户 如何增长业务量 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标,一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不
5、仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。,14,企业战略的分类,15,1 企业战略,1.1 定义：是企业通过确立目标、整合资源、创造价值和赢得顾客的有意识活动，以获取或维持竞争优势的过程。 1.2 特征： 以市场为对象、顾客为核心； 以竞争为动力、资源为基础； 以生产为手段、成长为目的。,16,1.3 企业战略的层次,第一：公司战略（corporate strategy）：是企业的总体战略，它从总体上设定了企业的发展目标、实现目标的基本途径，它侧重于两个方面的问题：一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是在各事业部之间进行资源配置。 一般企业的总体战略主要有三种类型：
6、增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。,17,第二：业务(事业部）战略（business strategy） 业务战略即企业的竞争战略，它是企业的各个业务单位如何在公司战略的指导下，通过自身所制定的业务战略，取得超过竞争对手的的竞争优势。 在这一层次中，竞争优势构成要素显得尤为重要。按照哈佛商学院迈克尔波特教授（M.E.Porter）的观点，企业的竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。,18,第三：职能战略(functional strategy) 它是主要职能部门以业务战略为指导，分别制定的本部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现。 职能战略主要包括：生产运作
7、战略、市场战略、财务战略和人力资源战略等。,19,20,紧缩型,进攻型,防御型,混合型,稳定性,增长型,1 企业总体战略,密集性增长,一体化,多元化,21,组合型战略,22,增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。,1.1 增长战略,23,1）密集增长战略 2）一体化增长战略 3）多元化增长战略,增长战略分类,24,增长型战略的基本类型,25,产品 市场 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 全方位创新,1）密集增长战略
8、的主要方式,指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。,26,第一：市场渗透战略,市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。 市场渗透战略的适用性 (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。 (3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 (5)规模的提高可带来很大的竞争优势。,27,市场渗透战略的实施措施,把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。 把竞争者的顾客吸引过来 促使使用者更加频繁的使用。,28,第二：市场开
9、发战略,市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场,29,市场开发战略的适用性,（1）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 （2）企业在所经营的领域非常成功。 （3）存在未开发或未饱和的市场。 （4）企业拥有扩大经营所需资金和人力资源。 （5）企业存在过剩的生产能力。 （6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业,30,市场开发战略的实施措施,（1）将本企业原有产品打入从未进入新市场。 （2）要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。 （3）企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长
10、空间，但风险也可能增大。,31,第三：产品开发战略,产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： （1）企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。 （2）企业所参与竞争行业属快速发展高技术行业 （3）主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品 （4）企业在高速增长的行业中参与竞争。 （5）企业拥有非常强的研究与开发能力。,32,产品发展战略案例娃哈哈产品系列,产品开发战略案例娃哈哈产品系列,33,34,一体化战略是指，通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个
11、统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。,2）一体化增长战略,35,一体化战略的类型,一体化战略分为两种类型 纵向一体化战略： 后向一体化 前向一体化 水平（横向）一体化战略,36,后向一体化,横向一体化,前向一体化,37,水平一体化：指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。 后向一体化：将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸。 前向一体化：将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。,一体化增长战略的典型形式,38,纵向一体化和前向一体化,第三单元战略类型,纵向一体化和前向一体化,39,一体化战略示例雅戈尔的一体化,第三单元战
12、略类型,纺织板块10亿 （纺纱/织布/印染等,服装板块10亿 （衬衫/西服/休闲等,分销销售网络14亿 （总部/区域/分公司/ 自营、商场、团购等,纺织、服装、分销零售 网络三大板块布局,一体化战略示例雅戈尔的一体化,40,定义 进入其产品的销售行业。它是一种进攻型战略。 在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子 通用汽车收购了10%的销售渠道,第一：向前一体化,41,前向一体化战略的适用性,（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。 （2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。 （3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长
13、。 （4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。 （5）企业需要保持生产的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。,42,可口可乐前向一体化,43,前向一体化战略的优势,降低产品成本 提高产品的差别化能力 增加生产经营的稳定性 提高进入障碍,44,第二：后向一体化战略的优势和适用性,后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业，是一种防御型战略。 目的：为了保证产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本提高保证供应的程度。,45,企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：,可以降低产品成本 产生以差别化
14、为基础的竞争优势 排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性 提高进入障碍,46,降低产品成本,（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率； （2）供应商拥有相当可观的利润 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。,当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。,只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：,47,产生以差别化为基础的竞争优势,将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企
15、业最终产品的性能。 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。 能够增加那些能够提高客户价值的特色。,48,纵向一体化战略的优缺点,纵向一体化战略的优点 纵向一体化提高了企业经济效益 联合经营提高了经济效益 加强了企业内部控制及协调 加强了信息的搜集及处理，做到及时准确 节约了交易费用 稳定的供应链管理 可以合理避税 有利于开发新技术 提高了进入壁垒,49,纵向一体化战略的优缺点,纵向一体化战略的缺点 提高公司投资，增大风险。 依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。 保持在
16、价值链的各阶段生产能力的平衡问题 需要拥有完全不同的技能和业务能力 后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性需要较多的资金。,50,纵向一体化的战略意义与战略成本,战略意义 实现范围经济，降低经营成本 稳定供求关系，规避价格波动 提高差异能力，树立经营特色 战略成本 弱化激励效应 加大管理难度 降低经营灵活性 难以平衡生产能力 影响技术扩散与变迁,51,尾大不掉 规模增大退出变得不容易 管理复杂 多方面的技术需要掌握 自产自销 不利于新技术和新产品的开发 发展失衡 各环节最经济的生产批量不相同,纵向一体化战略的风险,52,是否纵向一体化取决于以下考虑,从经济性考量，纵向一体化是否可
