{企业变革规划}组织变革管理

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1、組織變革管理,Chapter 14,1,學習目標,瞭解系統專案失敗的主要原因 學習如何管理新系統相關的組織變革，以確保新系統成功的方法 瞭解建立跨國資訊系統時所面臨的特別挑戰 瞭解系統導入成功和失敗的原因,2,變革管理對資訊系統成敗的重要性,造成資訊系統失敗的原因,圖 14-1,3,設計 沒有抓到主要的企業需求或未改進組織績效 無法即時提供資訊 資訊的格式可能無法處理及使用 提供使用者不要資訊 使用者介面設計不佳: 非技術人員與系統互動的方式複雜 無法與組織架構文化及目標不相容,造成資訊系統失敗的原因,4,1.Q 缺乏一致性的外觀 2.以工作流程來組織網站介面,而非以顧客購物流程 來考量,資訊

2、系統的問題,5,資訊系統的問題,6,要結帳前,跳出來的登記表單打斷了購物流程,資訊系統的問題,7,資料 系統內的資料可能有很高比例的不正確或 不一致 沒有針對企業目的進行適當的編排 企業特定功能所需要的資料,可能因為資料不完整 而無法運作存取,資訊系統的問題,8,成本 導入與上線作業成本超出預算 其他的一些系統專案也許太貴以至於無法完成 資訊價值 成本支出,資訊系統的問題,9,作業 系統運作不佳-電腦作業系統當機 (1)頻繁的異常中斷程序會導致過多的重新執行 (2)延遲或無法在期限內提供資訊 (3)線上即時系統可能因為反應時間過久而不適合 作業,資訊系統的問題,10,大多數的問題,來自組織面而

3、非資訊系統的技術面,變革管理與系統導入的觀念,資訊系統的問題,11,變革管理對資訊系統成敗的重要性,導入 所有組織為了達成改革所進行之採用、管理和例行化的組織活動 變革代理人 在導入的過程中，變革代理人乃整個變革過程的催化劑，以確保組織能適應新系統或創新 系統分析師(催化劑) (1)發展技術解決方案 (2)redefine不同組織團體的組態、互動、工作活動與權力關係 溝通團體間利益/確保變革完整,變革管理和系統導入的概念,12,Kolb/Frohman組織變革模型/導入流程的模型(參見下頁) 顧問- 系統設計師 客戶- 使用者 變革努力的成功與否在於顧問與客戶間,如何在每一個階段就重要的議題互

4、動。,變革管理和系統導入的概念,13,Kolb/Frohman組織變革模型,14,變革管理對資訊系統成敗的重要性,系統導入成功或失敗的因素,圖 14-2,15,變革管理對資訊系統成敗的重要性,使用者的參與和影響 根據他們的優先順序和商業需求來調整系統 控制結果 容易對完成的系統做出正面回應 整合使用者知識和專門技能 得到更好解決方案 使用者經常採取狹隘和受限的觀點來看待問題 使用者設計師的溝通鴻溝,系統導入成功和失敗的原因,16,使用者設計師的溝通鴻溝,使用者的考量,設計者的考量,17,變革管理對資訊系統成敗的重要性,管理階層的支持和承諾 較能得到正面的支持 得到較高的注意和優先權 能得到足夠

5、的資金和資源 工作習慣與流程的改變均有上級支持 獎勵效果,系統導入成功和失敗的原因,18,變革管理對資訊系統成敗的重要性,複雜度與風險性 專案大小 : 專案越大，風險越高 專案結構 : 未定義、變動、和經常改變需求的專案則會承受較高的風險 技術經驗 : 若專案小組和資訊系統人員缺乏必備的專業技術，則專案風險將提高,系統導入成功和失敗的原因,19,專案的風險及複雜程度,專案大小,風險高,風險低,專案小,專案大,成功機會小,成功機會較大,高消費 參與人數多 介面多 時間長 系統複雜,費用較少 參與人數少 介面少 時間短 系統簡易,20,專案的風險及複雜程度,專案結構,風險高,風險低,需求明確,需求

6、不確定,成功率,100%,0%,常常變更 需求不明確 無共識,21,專案的風險及複雜程度,技術經驗,風險高,風險低,經驗豐富,經驗不足,成功率,100%,0%,技術瓶頸 學習時間 拉長專案時程,22,變革管理對資訊系統成敗的重要性,不良的專案管理所造成的後果 超出預算 無法預期的時間拖延 技術能力不足導致未達成預期的成效 未能達成預期的效益,系統導入成功和失敗的原因,23,變革管理對資訊系統成敗的重要性,不良的專案管理所造成的後果,圖 14-3,24,變革管理對資訊系統成敗的重要性,不良管理的原因: 輕忽和樂觀 人月神話 任意增加人力，只會延緩完成的時間 進度落後 壞消息逐漸浮上檯面,系統導入

7、成功和失敗的原因,25,變革管理對資訊系統成敗的重要性,70%的企業流程再造專案無法達成預定的效益 很高比例的企業應用無法完全導入 導入方式不佳和未考慮員工所擔心的改變 企業併購(M&As) : 整合兩家不同企業的資訊系統通常需要管理相當大的組織變革和複雜的系統專案,變革管理的挑戰 :企業流程再造（BPR）、企業應用、與企業併購,26,企業流程再造對變革的挑戰,企業流程再造需要對變革進行管理 挑戰： 處理組織中的恐懼、焦慮 克服慣性 工作職務的改變 教育訓練 跨部門流程協調,27,合併、購併對變革的挑戰,綜效 = 合併、購併的原因之 降低成本 降低風險 創造競爭力的知識與技能 整合不同公司資訊

8、系統 難 ! 大規模組織改變 複雜的系統整合 1 + 1 = -2,28,導入系統需要組織的變革 FIT of Organisation, Technology & Management,合併、購併對變革的挑戰,29,變革管理對資訊系統成敗的重要性,不同的資訊需求和企業流程 每個地區的生產設備可能使用不同的製造資源規劃 不同的國家有不同的法律來管理會計實務 跨邊界資訊流通(Transborder data flow) 語言,導入全球化系統的挑戰,30,變革管理對資訊系統成敗的重要性,技術問題缺乏標準和連接性 電腦硬體平台標準化 軟體:找到容易使用及真正能提升國際團隊生產力的應用程式 電信:全球

9、各國的安裝費用普遍過高，因此要建立整合性的全球性網路極為困難 網路和電子資料交換（EDI）其現有的標準傾向特定產業和國家 地區性的使用者對全球性系統的抗拒,導入全球化系統的挑戰,31,增加系統成功的機會,預測可能 導入問題,合適的矯正策略,專案管理 蒐集使用者需求 規劃方法,導入管理,策略修正,確保使用者 扮演適當角色,導入過程 組織變革過程,系統導入的管理,32,導入全球化系統的策略,控制風險因素 管理技術的複雜度 正式的規劃與控制工具 增加使用者參與與克服使用者反對 組織設計 允許人為因素 社會化技術,系統導入的管理,33,控制風險因素,找出專案面臨的風險本質和程度 針對每一專案風險程度，

10、採用不同工具、步驟與風險管理方法,系統導入的管理,34,管理技術的複雜度,專案負責人,技術導向團隊,很強的技術與行政管理經驗 能預期問題 和諧的工作關係 內部整合工具,技術與專案管理背景,經常開會 必須有技術專家,內部或外部取得,系統導入的管理,35,正式的規劃與控制工具,專案管理技術 計畫評核術(PERT)或甘特圖建立詳細的計畫 幫助經理人確認工作瓶頸，並確定某些問題對完成專案完成時程影響程度 導入工作切割成一段較小且更好管理、定義明確且可衡量的結果 成功以圖形表示系統建置過程預算與時程，因此可以察覺實際情況與原計畫的出入,系統導入的管理,36,甘特圖,系統導入的管理,37,增加使用者,較小

11、結構和許多未定義需求的專案需要使用者全程參與，必須動員使用者支持，並為單一設計背書。 可利用外部整合工具，跨組織層次來連結導入工作團隊與使用者。 增加使用者參與方式 使用者加入專案團隊，負責安裝教育與訓練。 導入者示範、解答、回饋、主動幫忙 引進組織設計師作為導入團隊和使用者橋樑,系統導入的管理,38,使用者反對,反對導入是種故意杯葛組織內部資訊系統或創新活動的策略。 導入過程要組織改變，這樣的改變也許會遭致反抗。 使用者可能因新系統對其有利而歡迎或護利益受損而產生抗拒。 若系統屬自願則使用者可選擇避開，無法避開時可能會以增加錯誤率、中斷率、 週轉率與破行為來抗拒。,系統導入的管理,39,克服

12、使用者反對的策略,使用者參與(以引出承諾與改善設計) 使用者教育與訓練 管理宣傳與政策 提供合作的使用者更好的獎勵 改進使用者介面增加系統的親和度,系統導入的管理,40,組織設計,新系統導入 影響組織變化的方式,職務功能轉換,組織架構,權力關係,組織行為,組織流程,系統分析 及設計,組織影響分析,增進組織效能,系統導入的管理,41,組織衝擊分析,解釋一個提案系統如何影響組織結構、態度、決策決定與作業 為了要成功整合資訊系統與組織，必須在開始期間特別詳細且清楚的紀錄影響組織的評估結果,系統導入的管理,42,系統規劃與導入的組織因素,員工參與和投入,工作設計(職務分配),標準與績效監控,人體工學(

13、包括設備、使用者介面與工作環境),員工抱怨的解決程序,健康與安全,符合政府規定,系統導入的管理,43,考慮人為因素,資訊系統品質應採使用者標準而非資訊系統人員標準來評估(記憶體大小、存取速度與計算時間等) 系統目標應包含使用者績效的標準 使用者與系統之間的介面應注意有關人體工學(工作環境中人與機器的互動，如工作設計、健康議題與使用者介面等),系統導入的管理,44,社會化技術,建立系統的人性化標準，以增進工作滿意度，設計者建置不同的技術和社會設計方案 探索不同工作團體結構，工作分配與個人的工作設計 技術方案和社會方案互相配合，兩者結合稱之為社會化技術,系統導入的管理,45,系統導入的管理,將跨國

14、開發限制在絕對關鍵的少數核心系統 增選新成員(Cooptation) 讓反對者參與解決方案之設計和執行的過程 管理階層未必要完全控制跨國系統的開發 每一個國家為單位開發跨國應用系統再推展至全世界 建立全球性的技術基礎建設 以全球公眾交換網路為基礎的加值網路服務 : VANs 網際網路技術 : VPNs, 企業內部網路,全球性系統的導入管理,46,系統導入的管理,當地的、區域的、及全球的系統,圖 14-5,47,系統導入的管理,使專案規劃成為全企業關注的焦點 專案經理則將心力放在解決問題與迎接挑戰 尋適應未預見到的不確定性和混亂的方法,第四代專案管理,48,49,機會 管理上的挑戰 -決定難以量

15、化的系統效益與成本 -處理大型系統專案計劃的複雜度 解決方案的指導方針 -由資訊科技投資中獲取更多價值 -專案管理的新方法,管理的機會、挑戰與解決方案,49,50,機會 新資訊系統將可產生相當高的額外報酬，若系統建置者能 - 有效地管理流程的改變，並 - 準確地計算其投資的成本與效益,管理的機會、挑戰與解決方案,50,51,管理上的挑戰 - 決定難以量化的系統效益與成本 - 處理大型系統專案計劃的複雜度,管理的機會、挑戰與解決方案,51,52,解決方案的指導方針 - 由資訊科技投資中獲取更多價值 - 完整紀錄公司的應用與資訊科技基礎建設，以及定期檢視 公司的資訊科技投資組合 - 利用適當的衡量

16、工具以監管專案產出 - 確定資訊科技投資案是與公司的最重要營運目標緊密結合 - 專案風險與報酬應定義明確，也需分析實質選擇權來找出能 提供未來商機之專案 - 管理者應該在專案進行期間不斷衡量企業價值，並在必要時 毫不猶豫地淘汰績效不彰的專案,管理的機會、挑戰與解決方案,52,53,- 由資訊科技投資中獲取更多價值（續) 例：資訊科技的投資是昂貴的，硬體軟體不算，單單人事成本就很可觀了。 一家公司聘了兩位程式設計師，假如一位的薪水是三萬元，一年十四個月的 薪水，單單薪水費用一年就是 ( 2x3x14=84 ) 萬元的成本，若要加上辦公室 房租、辦公家具、文具、耗材、保險、教育訓練、福利等等，將會超過 一百萬元許多。問題是，如果一家餐廳或是企業聘用兩位程式設計師，可以 為企業一年賺進或節省100萬元嗎？如果不行，資訊系統人員，便是一個費用。 例：證券商的資訊部門 - 如果只是製作管理資訊報表，則資訊科技投資所產生的價值有限。 - 如果設計網路下單的應用 ， 便能有效