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1、,通过运营转型全面夯实基础管理向着最具成长性世界一流矿业公司奋进,2011年4-5月,机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,中铝领导力培训,运营转型是一场“管根本、管基础、管长远” 的脱胎换骨的变革,资料来源：麦肯锡分析,运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变,“,“,1,和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广,以往的做法,运营转型,较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视,运营系统、管理架
2、构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革,往往是局部优化，缺乏跨部门协调,高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调,往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源,设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进,企业内的改进经验难以复制推广,提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广,主要由公司的部分管理人员推动,全员参与，特别是一线员工积极参与,易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性,目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化,资料来源：麦肯锡分析,2,今天讲座的目的是解决关于运营转型“为什么”、“做什么”与“怎么做”三方面的问题,资料来源：麦肯锡分析
3、,为什么？,了解增长战略和卓越运营二者对成就国际一流企业是不可或缺的 了解运营转型对上游资源相对缺乏、运营管理有差距的中铝而言更是极其关键,做什么？,介绍运营转型的基本概念和工具方法，特别是运营转型与以往其他做法的区别 介绍国际领先企业开展运营转型的案例，总结成功要素,怎么做？,介绍中铝运营转型工作的整体计划、分阶段目标、目前工作进展情况，总结经验和教训 讨论下一阶段总部和基层领导如何发挥领导、表率作用，继续推动运营转型工作的顺利开展,3,讲座提纲,运营转型为什么,运营转型做什么,运营转型怎么做,4,长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做到基业长青,100家最大的跨国工业企业
4、多年来的业绩变化(1912-95),资料来源：财富杂志；标准普尔,仍生存下去，但不再是前100大,被收购、破产或被收归国有,1912年是“前100大”,1995年仍是前100大的企业,成功之道 设立远大目标 能因时制宜，调整业务组合，开展运营转型,5,12,真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩,1 2006年 2 200106年平均股东报酬率 3 2001-05年股东报酬率平均,资料来源：财富杂志；彭博；麦肯锡分析,S 访谈,推行全面质量管理，尤其侧重做好J.D Power报告涉及的工作 建了任务小组，由质量部门的执行副总裁亲自挂帅 工程师根据质量团队所发现的问题努力改进产品质量 必要时更换
5、供应商，改变设计 在首尔和美国设立24小时呼叫中心，以跟踪客户投诉,30,112,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,过去十年，现代汽车的质量稳定性实现了质的飞跃,美国, 1998-20091, 每100辆车出现的故障,美国,J.D. Power新车初始质量调查 (IQS) 得分,J.D. Power IQS得分排名,1.,3.,2.,1.,2.,3.,36.,15.,.,.,.,.,1998,2009,PP100得分低表明车辆性能好，反之则表明车辆性能差,1 2009 IQS是基于80000多名购买者以及2009年车型车辆租借者的反馈；2009
6、年调查涵盖了车辆外表、驾驶体验、功能/控制设备/显示设备、音响/娱乐/导航、座椅、空调或者温度控制系统、内饰和发动机/传动系统总共228个故障,资料来源：J.D. Power & Associates,31,现代推出 “美国最佳质保” ，彻底提升了市场地位，并正以稳固的质量为基础引入世界级设计，以跻身全球顶尖汽车企业之列,资料来源：公司信息；文献检索；麦肯锡分析,为提高消费者对现代汽车质量提升的关注度，现代于1998年11月在全美推出 “行业最佳质保”宣传广告 ，为原车主提供10年10万英里的动力系统质保 1999年90%以上的现代汽车购买者将质保作为影响购买的主要因素之一 质保期的延长也促使
7、现代更加关注产品质量（例如，加强研发，与供应商共同加倍努力提高产品质量和耐用性） 现代汽车的销售量一路飙升,32,%,但是，麦肯锡的研究也发现运营转型是一项艰巨而复杂的工作，不少企业由于多种原因没能完全达到预期的转型效果,资料来源：麦肯锡分析,*,*,没有完全 达到预期 效果,达到预期效果,33,34,总结成功经验和失败教训，我们认为，要确保转型“可持续、成规模、效益好”需要从领导支持、能力建设等五个方面下大功夫,领导支持,思想和行动统一 定期的指导委员会参与 充分时间投入,绩效管理,KPI 设计和挑战性目标设定 可靠的衡量系统 定期绩效对话,能力建设,各层级能力培养 骨干的招聘和培养机制,基
8、于一线的转型,宣贯和动员 本单位的积极推动 标准化流程作业,项目管理,效益与系统并重 健全的项目管理办公室 项目进度管理和追踪,资料来源：小组分析,34,讲座提纲,运营转型为什么,运营转型做什么,运营转型怎么做,35,中铝计划用三年左右时间分三步进行运营转型工作，建立“中铝业务系统”,成功试点,转型推广,全面转型（实现中国铝业业务系统 (CBS)）,阶段,2013.12,2011.1,2011.12,2010.10,资料来源：麦肯锡分析,36,并希望通过转型培养300多名运营转型领头人和专家，使其成为中铝运营管理持续改进的中坚力量,资料来源：麦肯锡分析,1 累计人数，包含本地企业运营转型专家,
9、试点阶段,2010.10-12,CBS建立阶段,推广阶段,第二批 2011.6-9,第一批 2011.2-6,第三批 2011.10-12,2012.1-2013.12,37,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,第三批6家电解铝厂 12+(60),抚顺铝业全面诊断及速赢改善 7+(25),第二批4家电解铝厂全面诊断速赢改善 12+(60),CBS 设计和建立 (人员和能力培养工作共享),能力培养和培训1 （3),运营学院1 (3),华泽、华圣、兰州电解铝全面诊断及速赢改善 12+(38),能力培养和培训,第二批3家氧化铝厂推广 9+(60),第一批2家氧化铝厂推
10、广 8+(40),山西分公司氧化铝运营转型试点 5+(25),CBS 推广和完善 (人员和能力培养工作共享),抚顺铝业运营系统深入改善 (5),*,*,*,38,在抚顺铝业试点工作的基础上，2011年我们将在电解铝和氧化铝企业分批推广运营转型工作,资料来源：小组分析,运营系统转型,中铝业务系统(CBS）,38,抚顺铝业的运营转型试点取得了可喜成绩，为下一步工作奠定了良好基础、树立了信心,初步成果,速赢收益：制定了对应年度化3600万元收益提升的改善措施，并予以实施，2011年1月收益增加127万元 深入挖潜：以200KA为试点分厂制定了进一步挖潜的中长期工作计划 电解槽波动性、阳极制造成本等各
11、项生产指标明显改善,运营体系,完善了二级单位关键业绩指标KPI 初步建立了5层级业绩沟通和对话机制 在50个工区/分厂建立60块目视化问题看板 制定并实施项目激励体制,管理架构,来自总部和抚顺铝业的44名变革骨干通过初中级能力评估认证 557人次基层培训，涵盖388名一线骨干 培养了25名运营转型内部培训师,理念能力,初步制定了电解铝企业强化基础管理、实施运营转型的方法和推进模式 总结制作抚顺铝业运营转型手册试行版（788页），共计15万字 形成运营转型培训手册试行版（492页） 拟定了变革专家团队的职业通道和评估机制,系统建设,资料来源：小组分析,39,抚顺铝业的试点不仅培养了一支专业变革骨
12、干团队，也充分调动了抚顺铝业全体员工的积极性，为建立持续改善的文化开了好头,资料来源：团队反馈；小组访谈收集,40,本阶段运营转型的推广进展顺利，也取得了初步的成绩,资料来源：小组分析,华泽,主要工作,兰州,山西分公司,华圣,运营系统,内外部 对标,全流程 诊断,41,我们要认真吸取在试点工作中获得的经验教训，帮助我们在下一步工作中尽量少走弯路，这也是和熊总讲话的精神相符合的,资料来源：小组分析,通过试点获得的经验教训,领导支持,项目管理,能力建设,绩效管理,基于一线 转型,高层领导需要带头积极参与以起到表率作用 应建立和落实定期向高层领导汇报进展情况的机制 总部各职能部门应对运营转型统一认识
13、、积极参与,确保效益提升和系统建设并举 要进一步加强对项目的管理和监控,能力培养应做到变革骨干和总部职能部门并重 应形成系统的变革骨干职业发展规划、激励机制和评估认证体系，以更好地吸引和鼓励员工成为运营转型的变革骨干,关键业绩指标的设计应与运营转型项目充分结合 应建立可靠的数据衡量系统监测运营转型项目的效果 应建立并落实明确的奖惩机制,应针对一线员工开展充分的宣贯，切实调动一线员工的积极性 领导需要经常深入车间，亲自了解生产一线的情况和改善进展,“科学的方法是根本”,“领导的重视是关键”,“专业团队是保障”,“深化改革是动力”,“员工的广泛参与是基础”,熊总3月24日讲话对转型工作的五点意见,
14、42,下一阶段，需要在座的各位领导给予以下支持，以顺利推进运营转型工作的开展,资料来源：麦肯锡分析,43,总结,研究表明，增长与卓越运营对世界一流企业而言缺一不可；许多优秀企业成功地通过运营转型夯实了基础管理，同时推动了持续的增长 中铝有志于成为世界一流企业，而且正面对着重大的历史性增长机遇，因此，中铝应以运营转型为抓手，夯实基础管理 运营转型是“一场脱胎换骨的革命”，也是一项极具“复杂性、挑战性和长期性”的工作，要求中铝的各级领导干部有“充分的思想准备和清晰的认识”，起到积极的表率作用 中铝一定能够“坚定信心、大胆探索、勇于尝试”，“一步一个脚印将运营转型工作向前推进”，“为公司打造最具成长
15、性国际一流矿业公司奠定坚实基础”！,资料来源：麦肯锡分析,44,主要信息,要点,第0页,2011年3月底西南中铝高管会议上MCK发言，by 上海办公室总经理王矩 (Michael Wang),第1页,突出：1、系统性，全面性，有业绩目标所以可以衡量 2、为什么开始需要非渐进：因为万事开头难，需要取得有冲击力的早期成果，才能争取更多人的支持与投入,第2页,见标题，过渡页，引出什么是运营转型的基本概念，后面会有重复，再重点讲每点内容,第3页,简短突出演讲内容核心是：为什么，做什么，怎么做。,第5页,长期维持领导地位十分困难，8/2原理也可以用在基业常青上，数据说明状况。,资料来源：麦肯锡,第6页,
16、引出问题页：长期业绩最好的企业秘密都在哪里。下一页是答案。 可点睛指出上榜公司大多以优异的运营体系为核心竞争优势：GE：精益+六西格玛，Toyata：精益鼻祖，P&G:人才培养体系，戴尔与沃尔玛：电脑制造商中最精益的，全球拉动供应链与IT信息集成，JIT与跟踪系统,第7页,上页问题答案：3个要素。,第8页,TRS：total return to shareholder，全面股东回报 收入增长：毛收入/利润增长速度。 本页重点引出企业增长速度对保持领袖地位很重要，而不仅仅是利润回报。 通过动画发现：最后只有一家公司出局。可拨完后问听众是否看清是哪个公司出局。,45,主要信息,要点,第9页,动画说明：如果企业仅有很好的利润回报，但增长速度慢，10年后有一半被淘汰出局。 通过对比发现，企业不仅要有好的利润率，而且还要能持续增长，才能保持竞争优势。,第10页,点出执行力很重要，最好与最差之间，股东回报率能相差11%。,第11页,把理论引
