《第三章 战略规划与市场营销管理过程课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章 战略规划与市场营销管理过程课件（79页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Chapter 3,规划企业战略与市场营销管理,战略规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境、市场，为长期生存与发展而进行谋划和思考，是事关企业大局的科学规划，是市场营销管理的指导方针。,本章要求,了解战略规划和市场营销管理过程的含义、作用和步骤 掌握制定企业任务、目标和营销组合的基本方法 明确市场营销管理的主要任务,第一节 企业战略与战略规划,一、战略的概念与特征,1、什么是企业战略？,“战略”来自于军事术语，指通过对交战双方进行分析判断而做出对战争全局的筹划和指导。 只要存在竞争，且竞争成败取决于因长期准备和持续努力而获得的优势地位，就需要制定战略。 企业战略为实现企业长远目标所选择的发展方
2、向，所确定的行动方针以及资源分配方针的一个总纲。,2、企业战略的特性,全局性。战略必须根据企业整体发展的需要制定，必须追求企业的整体效果。 长远性。战略必须是企业对未来较长时期内生存和发展的通盘考虑。 抗争性。战略必须是关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动安排。 纲领性。战略所规定的企业的长远目标、基本方针都是原则性、概括性的，必须通过展开、分解、落实才能变成具体的行动计划。,二、企业战略的层次结构,1、总体战略（公司战略） 。总体战略是企业最高层次的战略，主要是选择企业的经营范围和合理配置企业的资源。通常由企业高层制定。 2、经营战略（经营单位战略） 。经营战略是各个二级单位（如事业部
3、、子公司等）的战略。 3、职能战略（职能部门战略）。是企业各个职能部门的短期战略。如研究与开发管理战略、生产管理战略、营销管理战略、财务管理战略等。,第二节 规划总体战略,一、认识和界定企业使命,1、什么是企业使命,企业使命是对企业的活动领域、主要政策、以及远景和发展方向的陈述。 企业使命是指企业的根本任务、目标、责任和性质。,2、制作使命说明书,企业使命说明书必须包括以下内容： （1）活动领域。说明企业的市场范围和目标顾客范围。 （2）主要政策。说明企业员工应如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众。 （3）远景和发展方向。指明企业未来10年、20年的发展方向。,案例：迪斯尼公司的使命
4、,宏扬和宣传健康向上的美国文化； 对工作充满热情，细致入微，持之以恒； 给千百万人带来快乐；,CASE,美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”,二、区分战略经营单位,大多数企业，甚至规模很小的企
5、业，都可能同时或准备经营若干项业务。 比如，一家公司既从事汽车运输，又经营房地产，还生产医药用品等。 每项业务都有自己的特点，面对的环境也不一定一样。为了便于从战略上进行管理，需要对组成企业活动领域的各项业务，划分为若干战略经营单位。,战略经营单位是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。 战略经营单位可能是企业的一个部门，或一个部门中的某类产品，甚至某种产品；也可能包括几个部门、几类产品。 战略经营单位的特征：（P55）,区分战略经营单位应注意：,（1）坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向。 （2）应当切实可行而不要包罗太广，否则会失去共同的经营主线。 我们来看下面的例子：,对产品
6、导向和市场导向不同的业务定义比较,三、规划投资组合战略,如何把有限的人力、物力、财力资源合理分配给各个战略经营单位，是企业总体战略必须要考虑的内容。 在规划投资组合方面，有两种模式可以应用。,“市场增长率/市场占有率”矩阵,该矩阵是美国管理咨询企业波士顿咨询公司提供的一种分析模式。,市场增长率,相对市场占有率,奶牛 10 x 1x,瘦狗 0.1x,25% 明星 10%,问号,注意： 相对市场占有率：指各经营单位与其最大竞争者之间在市场占有率方面的相对差异。,1、问号类,增长率较高、占有率较低的经营单位或业务。 大多数经营单位，进入市场最初都处于这种状况。 该类经营单位需要较多的资源投入，以赶上
7、最大竞争者和适应迅速增长的市场。但这类业务的前景难以确定。 企业必须考虑继续增加投入还是维持现状，还是减少投入 、淘汰。,2、明星类,“明星”是由“问号”演变而来的。 该类业务增长率和占有率都很高，但需要大量投入资源，以保证跟上市场的扩大，并击退竞争者，短期内未必给企业带来可观收益，但是这类业务是企业未来的“财源”。,3、奶牛类,昔日的“明星”可能演变成“奶牛”业务。 市场增长率在10%以下，但市场占有率较高。 由于市场增长率低，不再需要大量的资源投入，又因为市场占有率较高，可以产生较高的收益。 这些收益可以支援企业的其它经营单位。,4、瘦狗类,市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位。 该
8、类经营单位赢利甚少或有亏损，一般难以再度成为企业的“财源”。,“问号”可能演变成“明星”，“瘦狗”也可能变成“明星”。所以，企业在进行总体战略规划时，既要看到现状，又要分析前景。 企业要考虑要根据资源有效分配原则，整体规划决定对各单位投入资源的比例和数量。 一般来说有以下做法：,、发展,以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。 比如对问号单位，增加投入，使其尽快成为明星单位。,、保持,以维持经营单位的相对市场占有率为目标。 比如对奶牛类单位，以此为目标，可以使其提供更多的收益。,、收割,以获取短期效益为目标，不考虑长期效益。 比如对较弱小的奶牛类单位，因其前景暗淡，企业又需
9、要较多的收益，企业可以采取此类方法。,、放弃,撤消某些经营单位，减轻负担，以便把有限的资源用于效益较高的业务。 该方法适合于没有前途或妨碍企业赢利的单位。,“多因素投资组合”矩阵,“多因素投资组合”矩阵是对“市场增长率市场占有率”矩阵的进一步发展。 相关的内容大家自学。,四、规划成长战略,投资组合战略决定哪些经营单位需要发展、壮大，哪些经营单位应当收割、放弃。 对于需要发展、壮大的经营单位，必须对其成长战略进行规划。 一般而言，规划经营单位成长战略，遵循以下思路： 在现有业务范围内寻找发展机会 考虑与现有业务有关的新业务 考虑与现有业务无关但吸引力较大的业务 这就对应着三种成长战略：,1、密集
10、式成长战略,密集性成长战略就是集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一或较窄的市场，或采用单一的专业技术，不开发或很少开发新产品或新服务。 包括三种具体方式：,市场渗透,通过采取更加积极有效的、更富进取精神的营销措施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告宣传等促销活动，促使现有顾客增加购买次数、购买数量、争取竞争者的顾客“倒戈”，或者吸引新顾客使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。,、市场开发,在现有销售区域内寻找新的细分市场。 比如，原来以企事业单位为主要客户的电脑企业可以向销售区域内的家庭、个人销售电脑。,、产品开发,指通过向现有市场提供多种改型变异产品，如增加花色品种、增加
11、规格档次、改进包装、增加服务等，以满足不同顾客的需要，从而扩大销售、实现企业业务的增长。实施这种策略的重点是改进产品设计，同时也要大力开展以产品特征为主要内容的宣传促销活动。,2、一体化成长战略,指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销构成的企业价值链的不同环节而使自身得到发展的市场机会。 企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化经营，纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而提高效率，扩大规模，增加盈利。 具体来说也有三种方式：,后向一体化,企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的原材料、能源、包装器材等而不再向外采购，称为后向一体化战略。 企业可
12、以通过自建、兼并、契约等形式，取得对上游产业的控制权，实现供产一体化、产销一体化或者批零一体化。 如果市场供应系统方面赢利高，或发展机会好，一体化可以争取更多收益；而且，还可避免原材料短缺、成本受制于供应商的危险。,前向一体化,企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展，例如组建自行销售产品或服务的网点直接面向用户，或者将产品进行深加工后再销售等，称为前向一体化战略。 企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得了控制权甚至直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利益。,水平一体化,水平一体化战略即企业通过接办或兼并同行业企业来寻求成长的机会。 由于购并的是与本
13、企业存在竞争关系的企业，企业在现有市场上的营销规模和优势得以扩大，拥有的产品品种和品牌增多，在体现规模效益的同时又减少了竞争对少的数目。,3、多角化（多元化）成长战略,企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一集中经营的风险，往往会选择进入新的业务或市场领域，这一战略就是多元化（也有翻译成多角化）经营战略。 多元化战略已成为当今大型企业，特别是跨国公司普遍采用的战略模式。 具体而言，多角化成长战略有如下几种：,同心多角化,指企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的成长。 比如拖拉机厂生产小货车、电视机厂生产其它家用电器等。 从同一
14、圆心逐渐向外扩展活动领域，没有脱离企业原来的经营主线，利于发挥已有的优势，风险较小。,水平多角化,企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的成长。 （新技术与企业现有能力没有多大关系） 比如原来生产拖拉机的企业，现在生产农药、化肥。 企业在技术、生产方面进入全新领域，风险较大。,综合多角化,集团多元化战略，是指企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多元化经营活动，以寻求新的成长机会。 比如制造汽车的企业进入金融、房地产、旅游业等领域。 新业务与现有的技
15、术及市场没有联系，风险很大。,第三节 规划经营战略,经营战略各个战略经营单位根据总体战略要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。 规划经营战略的关键，是战略分析和战略选择。,一、战略分析,1、经营任务分析； 2、战略环境分析； 3、战略条件分析；,1、经营任务分析,经营任务规定经营单位的业务和发展方向。 经营单位的业务范围必须重点说明三个问题：,需求。即说明本单位准备满足哪些需求； 顾客。说明本单位重点面向哪些顾客； 产品或技术。说明本单位准备提供什么产品、依靠哪些技术； 比如，一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统，这家公司的顾客、需要满足顾客的哪些需求、采用什么技术？,它的顾客群就
16、是电视演播室； 顾客需要就是照明； 技术就是白炽照明。 公司也可以扩大它的业务范围： 它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。 它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。 它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。,2、战略环境分析,企业的生存和发展与环境及环境的变化有密切关系； 企业要完成经营任务，必须准确把握环境的现状和趋势，以利用机会、避开威胁； 构成企业的战略环境有以下三种：,构成战略环境的因素：,总体环境：指经济、政治、法律、文化和科技等因素； 任务环境：指与企业的业务运转有直接利益关系的个人或集团，如股东、顾客、金融机构等； 竞争环境。指与企业自身业务存在竞争关系的各种因素，如现有的竞争者、潜在的竞争者、替代品等； 战略环境的变化会对企业形成机会或威胁。,3、战略条件分析,企业分析外部环境，识别出有吸引力的机会后，还必须分析自己的优势和弱点，主要涉及市场营销、生产、财务、人力资源、产品研究与开发等方面的能力以及反映企业整体素质的管理、协调等方面，看看企业
