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1、生产经理的工作计划生产经理的工作计划新任职的生产经理的工作开展与实施（一）关于新任生产经历，首要任务是尽快熟悉公司环境，全方位了解公司的详细情况。1、各部门人员配备、只能、技能。2、设备性能、产能，日常平均产能。3、产品的工艺，质量标准、生产流程。4、原材料的采购供给情况，辅材料的采购消耗情况。5、客户的订单量，质量标准，生产调度情况。6、员工的福利，工资分配、社会保障统筹。7、月资源消耗，日常工作环境。8、工厂的消防状况，员工的安全认识。9、劳保用品发放，职业病防护。10、员工的素质，企业文化。，通过对以上10条的详细了解，综合实际情况，积极跟各部门沟通，团结一致，确保按时保质、保量完成公司
2、下达的任务，这是一个新任职生产经理迈出的标准的第一步。如果你是空降生产经理，一定要沉着冷静，在没有完全摸清企业状况，各环节各细节的情况下，不要大动干戈，大刀阔斧的实行你的策略。最好各职位按部就班。多听取他人的意见，多与他人沟通，尽快掌握第一手资料，为下一步计划做准备。在这期间，可以整顿车间内外环境，做一些宣传工作，培训工作，对生产方面做出合理化的建议，与相关人员探讨分析。从思想上，从认识中让员工感觉到公司在变化，给各自一个适应的过程。一般在2-3个月后，各部门职员和员工对你接受了，认可了以后，再实行你的计划和策略，进行人员变动、调整和车间设备，生产流程等改变。但动作不要过大，要循序渐进，一步一
3、个脚印。新任职的生产经理的工作开展与实施（二）先从自我做起，身先士卒，做到表率作用。以自己的工作态度去影响别人，严于律己，以身作则。安排好自己每天的时间表，掌握各部门的实战情况，分析利弊，做出合理调整方案，优化工作方式，管理机制。对各项管理进行深入分析、熟悉、运用，是企业羽翼逐渐丰满。一、各部门人员配备、只能、技能。人是企业最重要的组成部分，也是企业最大的资源，合理用好每一个人是一种最客观的节约。以实际情况对人员配备进行瘦身。A、车间、办公室省去可有可无或“钓鱼”的人。B、职能人员做到“一个萝卜一个坑”，不要重复岗位，特殊职位要有后备人才。C、技术人员是生产的骨干，要管理得当，防止因各方面原因
4、造成跳槽或以所在位置控制公司，难为公司。D、赛马不识马，人人是人才。合理的用好每个人，用长避短。二、设备性能、产能，日常平均产能。设备是制造业企业的基础，其决定企业的市场定位，决定了产品的质量、产能。A、熟悉设备的具体性能，产能，综合以往的平均产能，可以精确的计算出日标注的产量，同时也可以找出其中的问题点。B、以设备的要求，性能特性作出详细的保养计划和安全操作规程。以此来保证机器良好运转，员工的生产安全。C、熟知设备的实际用途、性能，可以综合实际改良提升设备性能，从而提升产量、质量、安全系数。二、产品的工艺，质量标准、生产流程。深刻了解、掌握产品的生产工艺，质量标准，熟悉产品的生产流程。这些必
5、须达到烂熟于心，才能抓好管好，才能精益求精。这也是一个生产经理的核心工作和责任、任务。A、产品工艺决定产品质量、产量、产品单价。1）产品的产生离不开模具，模具设计的合理性，质量，精度，寿命直接影响产品的质量、产量、单价。2）原材料开始，每一个环节都涉及到工艺，每一道工艺都涉及质量，都涉及到成本核算。必须反复推敲、分析、总结达到完善完美。3）产品工艺要符合设备的性能，两者之间相互影响，往往许多时候忽视了这一点，产生误差。B、质量标准（QAAC）是企业的命脉，是品牌的核心。1）要想保证质量，企业必须设定一个独立的部门，行使质量管理，否则会受到各方面的影响，产生鱼目混珠的现象。2）质量标准的设定，要
6、与生产车间相结合，很多时候因为样品做工很精细，而与车间大批量生产有区别，会使客户验货发生冲突。因此，必须做到表里如一，否则一旦出现误差，损失惨重。3）质量标准并不是单指成品，涉及到每一个环节，每一道工序必须有每一道工序的标准，并且必须由质量标准指导书，把不良品消灭在萌芽中。4）任何时候都要牢记产品质量是做出来的，不是检出来的。C、生产流程是指从原材料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续的进行加工的过程。1）保证每一种产品都能严格的按照正确的方式加工生产，避免生产过程中发生的错误。2）生产布局要合理。车间设备要按照正常加工顺序来安排，尽量做到紧凑、连贯。这样有利于缩短运输路线，消除不必要的搬
7、动，节约空间，节约人力物力。3）生产工序的制定，必须平衡每一道工序，要求每一道操作花费时间大致相同，合理安排工作计划，人员编制，避免出现怠工状态产生延续。比如：一道工序或一个车间忙的焦头烂额，另一道工序或另一个车间无所事事。四、原材料的采购供给情况，辅材料的采购消耗情况。兵马未动粮草先行，生产如战场。原材料、辅料一个是米一个是水，缺一不可。它的供给决定生产任务的执行情况。A、原材料、辅料的供应要与产品生产衔接融洽，如果过剩可能会造成成本积压等，如果欠缺会造成计划失控或不能及时完成任务，导致连锁反应。B、原材料、辅料的质量问题直接影响生产过程中的质量百分比，同时也决定产品单件的高浮动，以及返工率
8、和生产时间。C、产品下料工艺设计和设备生产方式决定着原材料、辅材料的节约与浪费，以及能源的节约与浪费。五、客户订单量，质量标准，生产调度情况。充分的了解每一个客户的资料，订单，质量标准。了解客户的喜好关注点，以往的订单量对公司的满意度。从而来安排、调整订单生产保证订单的交期，质量的标准。生产调度失职对生产计划、实施、检查的专职人员。包括跟单和生产进度调整。职责如下：A、按照确定的生产计划组织生产工作，使生产工作有效无偏差的进行。B、及时有效的处理生产中产生的各种问题，同事在生产进行中通过有效的交流、沟通。按照生产计划协调、配合各车间各工序认真执行。C、生产过程中监督和检查，掌握信息，如果发现有
9、偏差，要及时找出根源，采取有效措施，保证生产计划顺利完成。（要随时与上层沟通联系，以免失控或者延误时机）六、员工的福利，工资分配、社会保障统筹。对于员工来说，关注的就是员工的福利，工资分配、社会保障统筹等，是否能是员工稳定，对工作有激情、有动力，也与此密切相关。以目前显示来讲，企业与员工共同受益的最合理的方式是：绩效工资。这是指一种以企业自身性质结合的实际情况，量身定制特有的绩效模生产经理的工作计划(二)生产经理入职工作计划做生产管理这么多年了，让我了解了管理就目的就是要让工作产生效益，让公司有效益产生。要让公司有效益产生就要对公司的人与事物了解。在这个效益产生的过程里去运用公司给与的资源来计
10、划、组织、训练、控制和调整与持续的改进大家都知道生产管理有六大目标1品质2成本3交期4效率5安全6士气。大家也知道做计划的时候要想到在什么时候、什么地方、用什么样的人、做什么样的事、如何把事情去做好、成本会如何。同样也知道在分析生产问题上去想到人员，机器，物料，方法和环境。很多的事情大家都知道改如何去做，可是做的时候总拖泥带水，很多工厂都有个通病就是有事没人做，有人没事做，管事的没管到正题！虽然公司有很多的制度和方法，我认为这和计划的时间还有行动的时间有关，再一个就是没有经营起员工做事的责任心，难管？为什么会难管我想这也和个人管理风格及思路有关！大部分员工做事都爱钱，没错，但是再高的工资也会有
11、很多人不想做了因为他们觉得在这里已经到了顶峰了。所以我认为员工一开始的工资不要给太高，而是过得去就可以，让后再逐步调整他们的工资。薪资架构在底薪和加班费上也可以分几个层次，然后看他们平时的工作表现由班组长申请评加，我想这样会方便管理一点，员工做起来有劲。包括设立绩效和年终奖，还有年功奖就是服务满一年给他底薪加X元逐年递增。现在很劳动法规定涨工资了，可是还有好多的厂都没涨，包括象奋达科技那样的大厂他们加班费周一到周日都是7.67元。什么样的好我们都为员工想好了，为他们去做了还是有问题，员工在我们在的时候表象得很好，不在的时候翻了天。再或者就对管理人员地话与动作根本不在乎我坚决的相信这一定是执行力
12、的问题！那就是我们管理员工作“放水”如果我进入公司后我将会运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：23个月。1、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划:上班前：应提前几分钟到厂；先检视部门环境卫生；查看当日各部门使用备料状况及生产异常状况。上班后：早会（可保留）；确认各部门有无临时缺勤人员；有否新入职人员，工作指导；人员服饰、仪容管理上班中：检视各部门机器、工具是否正常使用及保养；检视各
13、部门作业中人力不平衡时有无即时处理；检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业；查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业；制程中，检视产品品质；对不良品查看，并追踪原因改善；检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助；检视各部门有无产品堆积情况，应予及时处理；随时4小时内之生产（人员、机器、工具、物料、作业标准）抽查；生产环境随时保持流畅；检视各部门报表、图表。下班前：其它合作部门还有下级反应之问题应当日处理；次日工作预做准备；应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；下班前应检视各部门内工作环境及安全事项；查看当日工作目标达成状况。3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门
14、工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完成即定的工作任务。4、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈:产品产量方面、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产计划达成率等总体指标的完成情况。附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量情况）、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品进行原因分析。、产品质量方面、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完成情况，附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映情况。）、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏
15、低的班组或产品进行原因分析。、物料损耗方面、总结生产部总体的废品率指标完成情况。（列表细化分车间、分班组形式反映情况。）、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。、人员管理方面总结当月生产人员的任用情况，员工培训或重点工序员工的技能掌握情况等。、设备管理方面、总结当月生产设备的使用、维修、维护和保养情况。、提报设备异常。二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理”为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。、根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求链锁与量化，并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报。、鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位班组长自己制定工作目标和计划的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门领导充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。、加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求求找差距的活动，帮助员
