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1、,目录,概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览,概述,组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合目前实际情况和未来发展要求的方案。 组织架构方案调整的主要依据为： 战略规划 诊断性分析报告 上市公司法律要求 国外集团公司的管理模式借鉴 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见,概述,组织架构方案调整的主要方面为： 1市场部的设立与功能增强 2研发项目管理强化和弹性化 3产品生产的专业化和主要产品线的突出 4产品销售的专业化 5投资管理的功能增强 6采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7信息技术管理的服务共享和功能增强,以下为战略方向的概要回顾 以下将就诊断性分析
2、报告中的相关内容概要回顾,概述,战略目标,建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选的 业务合作伙伴,愿景,使命,价值观,提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案的领航地位,务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越,加强产品研发能力,降低营运成本与费用,提升市场营销平台,增强员工技能和团队精神,共享知识与信息资源,优化业务投资组合,加强客户与公共关系管理,加强对外合作与联盟,1. 市场管理诊断性分析,市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的
3、模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定,2.新产品开发管理诊断性分析,目前设有多个研发机构如美国同步公司、科技公司、技术中心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， 有的项目重复设立，造成资源的浪费； 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥 新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续性受影响、进度受损。,3制造管理诊断性分析,系统、机架、手机、手机增
4、值配件、车载防盗系统、传输接入设备等不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺,4销售管理诊断性分析,销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失 系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000年7月有超过12亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析,5投资管理诊断性分析,整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，且由于
5、实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资风险，以提高投资的回报率,6采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析,生产工人和管理人员工资及福利,生产工人,管理人员,6采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析,组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费,7信息技
6、术管理诊断性分析硬件使用现状及整体战略,目前信息系统的整体策略 目前整个集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的。 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如：Internet国际顶级域名注册等,目录,概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览,董事会,总裁,总会计师,人事行政执行副总裁,战略发展执行 副总裁,人力资源部,内部审计,财 务 部,战 略 规 划 部,投 资 管 理 部,东 信 股 份,核 算 中 心,
7、技术副总裁,中央研究院,质量部,2.集团公司组织架构调整方案,信 息 技 术 部,战略副总裁,投资副总裁,总经办,行政 部,行政副总裁兼行政部经理,行政副总裁,人事行政执行副总裁兼集团人力资源部总经理,董事长,总裁 、营 运 总 裁,内部审计部总经理,2.股份公司组织架构调整方案,财务总监,终端销售副总裁,财 务 部总经理,市 场 部总经理,客 户 服 务 中 心总经理,网 络 工 程 部总经理,系 统 销 售 部,终 端 销 售部,核算 中 心经理,战略发展执行副总裁,战 略 规 划 部 总经理,投 资 管 理 部总经理,培训中心经理,人 力资源 部,总经办,市场执行副总裁,信 息 技 术
8、部,战略副总裁,战略副总裁兼战略规划部总经理,人事副总裁兼人力资源部总经理,系统销售副总裁,终端销售副总裁兼终端销售部总经理,系统销售副总裁兼系统销售部总经理,生产执行副总裁,终 端 生 产 部总经理,系 统 生 产 部总经理,传 输 设 备 部总经理,基 础 元 器 件 部总经理,技术副总裁,中央研究院院长,质 量 部总经理,物流副总裁,采 购 部总经理,物资管理部,包括仓储运输,物流副总裁兼物资管理部总经理,投资副总裁,市场副总裁,人事副总裁,市场副总裁兼市场部总经理,投资副总裁兼投资部总经理,2.组织架构调整方案主要职位级别,董事长1位 总裁1位，营运总裁1位 执行副总裁共4位战略发展、
9、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理） 总会计师1位、财务总监1位 副总裁共9位战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政 总经理共14位战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计 经理在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管在部门业务块中，受
10、经理领导的下一级职位称主管，相当于senior 职员在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于staff（按具体岗位，如，财务部有出纳、会计等称谓）,目录,概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览,战略规划部主要业务,信息收集分析,战略实施,战略规划,战略规划部,愿景、使命、价值观的调整确定、特定战略的制定,战略实施监控和评估,实施计划的制定、执行和改进滚动修整,内外部信息收集,内外部因素分析,战略联盟缔结,与摩托罗拉的接口,内外部信息收集分析,合作策略制定,合同谈判及签订,实施监控,摩托罗拉合作小组,市场定位、行业吸引力模型分析、行业价值链模型分析、行
11、业驱动力模型分析,S WO T分析,战略规划部岗位设置,总经理,项目总监(1)（战略伙伴）,高级分析员（5）,经理（5）,业务主管(2),业务员(3),分析员(2),共计：19人,投资管理部,投资规划,控股公司管理,控股公司战略管理,投资项目立项 报告编制,投资管理部主要业务,投资可行性研究及报告,投资项目管理,投资项目过程时间、成本、质量及风险监控,投资回报评估及定期总结,控股公司日常管理,投资概预算 管理,外聘中介机构专家接口,投资项目日常监管,证券投资,子公司设立 （独资、合资、合作）,子公司董事、监事派出人员任命,子公司高级管理人员评价,子公司增资、减资,子公司上市,子公司管理,分红派
12、息,增资配股,证监会协调,股东大会、董事会会务管理,信息披露,投资者关系管理,证券管理,投资管理部岗位设置,投资经理（5）,证券操作经理（1）,部门总经理,证券分析员 (1),证券操作员(1),投资主管(5),证券部主任（1）,主任助理(1),共计： 21人,投资专员(5),市场部主要业务,市场信息收集分析,公司内信息共享,市场、行业等信息收集,信息分析,渠道管理策略,媒体与广告管理,新产品导入策略和产品撤退策略,促销管理,定价策略,企业形象识别系统管理（含品牌管理）,公共关系管理,产品支持服务策略,营销策略,市场部,项目市场可行性分析,新产品需求提出及确认,市场调查,广告公关,企业形象,市场
13、部岗位设置,终端产品经理(1),部门总经理,系统产品经理(1),市场调研经理(1),广告和媒体专员 (1),市场调研员(5),经理助理(2),经理助理(2),代理品牌经理(1),品牌经理助理(2),区域代表处主任?,主任助理(?),经理助理(2),公关及企业形象经理(1),共计：19？人,中央研究院,手机开发公司,其他研发,中央研究院主要业务,软件设计及验证,硬件设计及验证,结构设计及确认,系统开发公司,系统集成最终验证,项目技术可行性分析,技术跟踪和研究,技术信息的分析总结,研发项目总结评估分析,组织技术研讨,战略合作技术谈判,开发公司技术成果转让,新产品项目管理,新产品开发可行性分析,新产
14、品及产品新型需求提出,新产品开发行动计划,主要供应商选择确定,新产品项目管理,工程更改控制,工艺路线确定、工艺文件编制,可行性分析及产品设想,新产品设想报告编制及评审,产品设计,新产品开发设计,新产品设计与开发评审,新产品生产和市场验证确认,新产品试制,产业化,广告和促销计划及执行,销售力量的培训及建立,客户服务力量的培训及建立,市场化,新产品量产,新产品验证与确认,新产品开发项目总结与回顾,中央研究院岗位设置,项目经理,产业化副经理(1),软件组长,硬件组长,测试组长,产业化小组,市场小组,市场副经理 (1),研发副经理(1),销售副经理(1),销售组长,综合管理副经理(1),结构组长,采购
15、,财务,技术档案管理(1),人力资源,新产品管理委员会,中央研究院岗位设置,院长,结构处经理(1),软件工程师,高级软件工程师,模型制造工程师,造型设计师,C A I D设计师,工程师,硬件处经理 (1),软件处经理(1),测试处经理(1),技术员,软件测试工程师,结构设计师,技术处经理(1),软件程序员,工程师,技术员,技术档案管理(1),高级硬件工程师,高级工程师,股份人力资源部主要业务,绩效管理,员工培训,人员招聘,人力资源部及下属培训中心,人力资源规划,职务说明和人员编制,内部招聘,一般社会招聘、新毕业生、紧缺人才招聘,招聘推荐,猎头公司选择,临时工招聘,招聘面试,员工内部培训,培训供
16、应商选择,学历培训,出国培训,绩效管理体系的建立,部门和员工绩效管理,绩效考核结果申诉,员工职业生涯,职业生涯设计,员工晋升,专业技术职称评定,工资、奖金发放,薪资报表编制,考勤管理,结构性人员调整,员工待岗、辞职、解聘、退休,员工信息档案管理,薪资福利结构设计调整,薪酬管理,其他,人力资源规划,股份人力资源部岗位设置,部门总经理 (1),培训经理 (1),考核专员 (2),档案专员 (1),人事专员 (6),资料管理员 (1),培训专员 (2),专业教员 (4),薪资专员 (4),薪资经理 (1),人事经理 (1),共计：24人,集团人力资源部主要业务,集团人事行政部,制定人力资源政策,监督制度的执行,制定职业道德规范,制定绩效考核体系,制定员工培训体系,制定行政管理制度,集团人力资源部岗位设置,部门总经理 (1),人员管理 (1),档案专员 (1),人事制度专员 (1),共计：4人,行政部主要业务,行政部,娱乐和公益活动组织,会议会务安排,领导视察接待,公司非货运车辆调配、维修保养,档案管理,报,公文管理,报刊征订,印章管理,行政部岗位设置,部门总经理,司 机 (？)
