{企业组织设计}管理学原理组织ppt51页

《{企业组织设计}管理学原理组织ppt51页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业组织设计}管理学原理组织ppt51页（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第五章 组织,管 理 学 原 理,三峡大学经济与管理学院 彭冬芝 2005年8月,2020/8/4,1,本章主要内容：,1 组织与组织设计 2 组织部门化( 组织理论的基石) 3 常见的组织结构 4 组织变革的一般规律 6 管理组织变革 学时安排：8(其中：案例讨论2) 重难点：层级化、部门化、相关概念术语,2020/8/4,2,1. 组织结构的特性、组织设计的任务 2. 组织设计的原则 3. 部门化与层级化 4. 基本概念：组织/权力/集权/分权/授权/职责与职权/直线与参谋 5. 职权与权力的区别？ 6. 管理幅度的概念？管理幅度与管理层级的关系？ 7. 各典型组织结构的特点与适用范围？

2、8. 组织结构的发展趋势 9. 组织变革的观点/动因/程序/类型和目标/阻力及其克服 10.压力来源与缓解； 11.简述组织生命周期理论,主要内容与思考题,2020/8/4,3,1 组织与组织设计,一、组织的概念 二、组织机构的基本类型 三、组织结构 四、组织设计 五、企业组织的基本要求,2020/8/4,4,一、组织的概念,组织二重性：名词（静态组织/实体组织）动词（动态组织/过程组织） 1.组织是一个实体 具有共同目标或宗旨 组织的基本要素 具有分工与协作关系 具有不同层次的权力与责任制度 良好的信息沟通与交流 2. 组织是一个过程 设计组织结构 管理者的任务： 使组织与环境相适应 整合资

3、源 形成新的生产力与竞争力 3. 组织的作用： 形成群体文化 直接满足组织成员的各种需要,2020/8/4,5,二、组织结构,1. 组织结构(Organization structure) 是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 是组织的骨架，包括纵、横两大系统。 2. 组织结构的三种特性：P130 (1) 复杂性(Complexity)：组织分化的程度 (2) 规范性(Formalization)：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 (3) 集权性(Centralization)：指决策权力在组织中的分布程度,2020/8/4,6,三、组织设计,对组织的结构和活动进行

4、创构、变革和再设计。 为什么要设计一套组织结构？ 为什么不能由一个人管理一个组织？ 1. 组织设计的任务 (1)工作设计(职能/职务分析) (2)建立部门(部门化) 横向结构设计 (3)确定层级(指挥链、层级化) 纵向结构设计， (4)分配责权 确定各种权责关系 (5)协调与整体化 企业组织结构示意图,思 考,2020/8/4,7,2. 组织设计的原则 P132 (1) 统一指挥原则 (2) 控制幅度原则 (3) 权责对等原则 (4) 柔性经济原则 3. 组织设计的影响因素 (1) 环境的影响 (2) 战略的影响 (3) 技术的影响 (4) 组织规模与生命周期的影响,2020/8/4,8,组织

5、设计的步骤,2020/8/4,9,2 组织的部门化,一、组织部门化的基本原则 1.因事设职和因人设职相结合的原则 2.分工与协作相结合的原则 3.精简高效的部门设计原则 二、部门化的基本形式 P142 1.按人数划分 2.按时间划分 3.按职能划分 4.按产品或服务划分 5.按区域划分 6.按服务对象划分 7.按流程划分,2020/8/4,10, 组织理论的基石,劳动分工 指挥链(chain of command) 管理幅度与管理层级 集权与分权 直线与参谋 部门化,2020/8/4,11,2.指挥链,从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了“谁向谁报告工作”，“我向谁负责”等问题。

6、三个相关概念:职权、职责、统一指挥,早期的管理理论家特别推崇指挥链、职权、职责和统一指挥的思想。 但也有打破这一原则的先例，如泰勒的职能工长制、法约尔桥。 思考：这一传统的组织设计思想现在还重要吗？为什么？,2020/8/4,12,3.管理幅度与管理层级,(1)管理幅度：主管人员能够有效地直接指挥的下属数量。 (2)管理幅度的比较：,结论： 组织规模一定时，组织的层级与管理幅度成反比。 管理幅度一定时，组织规模与组织层级成？ 扁平化能够降低管理人 员数量，减少管理费用，还有助于信息的沟通。,2020/8/4,13,传统的观点: 主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。 现代的观点: 努力扩大管理

7、幅度，建立扁平或平面组织。,为什么会发生这样的变化？,2020/8/4,14,(3)哪些因素决定管理幅度的大小？,1) 管理者的风格、工作能力与素质 2) 工作内容和性质（相似性、复杂性、标准化） 3) 下属的个人素质（训练良好、经验丰富） 4) 下属工作地点的相近性（空间分布） 5) 组织变革的速度 6) 组织文化的凝聚力 7) 信息沟通的情况,2020/8/4,15,(1) 权力(Power)：可理解为影响别人行为的能力。 源于专长权、个人影响权和制度权。P201 权力的来源(P149 法兰西与雷温将权力分为)： 1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作 2)奖赏权力(与强制权

8、力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作 3)合法权力(由职位而获得的权力) 4)专家权力(专长、特殊技能或知识) 5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质),4.集权与分权,2020/8/4,16,(2) 职权与职责 1)职权 组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 2)职权的三种形式：(P148) 直线职权 参谋职权 职能职权 3)职责 与管理职权相对应的应承担的责任。,2020/8/4,17,(3) 集分权 1)集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。 2)分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。 3)分权的实现: 权力分配（制度分权）与 授权 授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过

9、程。 分权与授权的关系。 (3) 影响组织分权的主要因素 P150 (4) 分权与授权 注意：集权与分权是一个相对的概念。 思考：授权不授责的说法是否正确？ 为什么目前的发展趋势是下授决策权？,2020/8/4,18,5.直线与参谋,直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门 直线人员拥有指挥和命令的权力，即直线职权； 参谋机构：保证直线机构有效运作而设置的部门， 参谋人员作为直线的助手来进行工作，拥有参谋职权。,问题：实践活动中，为什么有的人会越俎代庖， 而有的人则可能袖手旁观？,2020/8/4,19,3 组织结构形式,一、传统的组织结构 1. 直线制 2. 职能制 3. 直线职能制 4

10、. 事业部制 二、现代的组织结构 1. 矩阵型结构 (matrix structure) 2. 项目型结构 (project structure) 3. 网络型组织与动态网络型 4.“实体公司”（虚拟） 5. 学习型组织,2020/8/4,20,学习型组织,学习型组织特征： 领导力 共同的愿景 协作,组织文化： 强互动关系 团队意识 关爱 信任,信息共享： 开放 及时 精确,组织设计： 无边界 团队 授权,2020/8/4,21,组织结构的层级化与有机化,（1）机械式组织（mechanistic organization） （2）有机式组织（Organic organization）,问题：哪

11、些组织结构形态是有机式？,2020/8/4,22,案例： 20世纪90年代，IBM雄心勃勃地发展大型计算机并沉浸在收获的喜悦中，忽视了预示发展趋势的信息，结果被西海岸的两个小不点微软和英特尔戏弄了一回，导致两年内亏损87亿美元。清醒过来的IBM迅速行动，改组机构，将组织层级由24层降到9层，只保留进入世界前三名的核心业务，大力削弱非核心业务，将100多个部门以不同的方式砍掉了。,2020/8/4,23,5 组织变革的一般规律,一、组织老化的标志 (1) 机构臃肿 (2) 反应迟钝 (3) 文山会海 (4) 模式僵化 二、组织变革的动因 P181 外部动因与内部动因 IBM的变革的动因是,202

12、0/8/4,24,三、组织变革的类型,1. 战略性变革主动式，战略调整 2. 结构性变革 3. 流程主导性 例如：ERP 4. 以人为中心的变革,问题：组织变革的目标是什么？,2020/8/4,25,6 管理组织变革,一、变革过程的两种不同观点 1. “风平浪静”观 2.“急流险滩”观 二、组织变革的程序 三、组织变革的阻力及其管理 四、组织变革的压力及其管理,2020/8/4,26,解冻变革再冻结,心理准备阶段,行为转换阶段,行为强化阶段,“风平浪静”观 库尔特.卢因(Kurt Lewin)的三步骤变革过程,变革方式主要有： (1) 增强驱动力，使行为脱离现有状态； (2) 减弱制约力； (

13、3) 混合使用以上两种方法。,2020/8/4,27,这一观点针对动态的外在环境。认为“风平浪静”假设中的稳定性和可预见性是不存在的，管理者需要面对各种无序状态，被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色。,2.“急流险滩”观, 不是每一个管理者都面临一种不断变化的无序环境，只是这样的管理者越来越多，所以管理者要学会适应环境。,2020/8/4,28,二、组织变革的程序,(1) 通过组织诊断，发现问题征兆； (2) 分析变革的因素，制定变革方案； (3) 正确地选择变革的方式和策略，实施变 革计划； (4) 评价变革效果，及时反馈并巩固变革成果。,2020/8/4,29,三、组织变革的阻力及其管理,

14、1. 阻力 (1) 不确定感 (2) 害怕失去既得利益 (3) 对变革有不同的认识 2. 降低阻力的策略 P186,2020/8/4,30,四、组织变革的压力及其管理,1压力的定义 P186 2对压力的认识-两面性 3压力的来源-组织/个人 4. 压力的特征-生理/心理/行为 P187 4压力的缓解 组织因素/个人因素 P187,2020/8/4,31,案例: B刚刚在六周前被提升为部门经理，他的妻子C就开始打电话找B的上司A求助，C说，我几乎快见不着他了，他每天7:30出门，下午6点才回家，吃过晚饭又工作到10点。A承诺找B谈一谈。第二天上午A向B了解情况，B不好意思地说，要做的事太多，白天

15、干不完，我只好带回家晚上接着干，压力太大了。A说，下午2:30，你带着你未处理完的工作，到我办公室来一趟。 A是什么意思？,2020/8/4,32,A与B一起分析他未处理完的工作，发现紧急事项约为 2030%，可延缓办的占20%，可由下属干的约为50%。进一步分类： 应下放的50%,可下放的30%,必须亲自做的20%。 审定能委以一类和二类工作的人选， 商议再次碰头时间。(ABC分类法) 结果：B轻松了，其下属满意了，其妻子也高兴了。,2020/8/4,33,1. 组织结构的特性、组织设计的任务 2. 组织设计的原则 3. 部门化与层级化 4. 基本概念：组织/权力/集权/分权/授权/职责与职

16、权/直线与参谋 5. 职权与权力的区别？ 6. 管理幅度的概念？管理幅度与管理层级的关系？ 7. 各典型组织结构的特点与适用范围？ 8. 组织结构的发展趋势 9. 组织变革的观点/动因/程序/类型和目标/阻力及其克服 10.压力来源与缓解； 11.简述组织生命周期理论,主要内容与思考题,2020/8/4,34,组织结构案例分析安排： 分别以小组为单位，小组先讨论形成统一意见，然后推荐一名课堂发言人，第10周进行课堂讨论。由课代表组织、小组长协调。 要求：1.每个小组发言时间限5-6分钟， 2.请制作课件或电子文档， 3.各小组在讨论的基础上写一份案例分析报告(参与讨论的同学请签名)。,2020/8/4,35,学生课堂,1、试讲授第九章的内容： 分：选聘、培训、绩效考评三个题目。 限每人一题，每人15分钟，共3人。第10周课内进行。 2、绩效考评角色扮演 角色：部门经理2人，被考评员工4人，分两组进行，