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1、目录,一、什么是全面预算管理 二、如何理解全面预算管理 三、怎样才能做好全面预算管理工作,一、什么是全面预算管理,全面预算管理是围绕企业目标所进行的企业战略实施（落地）计划延伸和细化过程中优化资源配置、资金集中管控、降低成本费用的综合管理活动，是全员、全方位、全过程的过程控制和精细化价值管理，是一项系统工程，是一把手工程。 具体从以下几个方面把握：,（一）全面预算管理体系,1、组织体系 2、制度体系 3、运行体系,基 本 体 系,前提和基础,核心和关键,（一）全面预算管理体系,1、组织体系,具体体系,出资人：,预算委员会,预算管理办公室,责任中心,预算员,经营者单位：,预算委员会,预算管理办公
2、室,责任中心,预算员,注：预算委员会为决策层 预算办公室为管控层 责任中心为业务层,（一）全面预算管理体系,2、制度体系,出资人预算管理制度,全面预算管理制度 预算管理机构设置办法 预算目标设定及方案审定办法 预算运行监控办法 预算调整管理办法 对子公司预算考核办法,具体体系,预算编制管理办法 预算执行控制办法 预算追加管理办法 预算考核管理办法,经营者预算管理制度,总部,（一）全面预算管理体系,预算目标确定、下达,3、运行体系,预算编制,预算汇总审批,流程,预算执行监控,预算分析调整,预算考核评价,具体体系,（一）全面预算管理体系,完 整 体 系,预算管理组织,汇总平衡,预算审批,预算目标,
3、预算编制,预算执行,预算考核,预算管理制度,动态控制,预算分析,预算调整,绩效管理,年度计划,公司战略,（二）全面预算组成内容,组 成 内 容,业务预算,生产预算 采购预算 销售预算,资金预算,资本预算,财务预算,直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算,固定资产投资预算 权益性投资预算 项目建设及安全费用投资预算,经营性收支预算 投资性收支预算 筹资性收支预算,期间费用预算,注：从业务活动开始，经过经营活动，最后以收到现金结束。形成预算三大表：预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表。经过现金流量表将预算目标需要的现金资源加以平衡和保证。,（二）全面预算组成内容,详 细 衔 接 流 程,战
4、略目标,制造费用预算,资本预算,年度目标(计划),销售预算,生产预算,直接人工预算,产品成本预算,直接材料预算,期间费用预算,存货预算,采购预算,财务预算,预计利润表,预计资产负债表,预计现金流量表,筹资预算,（三）全面预算管理的几个关键环节,全面预算管理的功能,高级功能战略支撑、资源配置 一般功能过程控制、授权基础、考评工具 基本功能量化的预测和计划系统,1、明确全面预算管理的主题非常重要,管理学教授戴维.奥利说：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理方法。现已成为大型工商企业包括世界500强企业的标准作业程序。,（三）全面预算管理的几个关键环节,根据全面
5、预算管理功能突出预算主题,1、主题突出，等于给预算注入了灵魂，使预算能够发挥作用，没有主题的预算是形式主义，难以发挥作用。,1、明确全面预算管理的主题非常重要,2、预算主题不同，预算编制、执行、考核的重点、方法、指标将不同。,3、预算主题确定,（三）全面预算管理的几个关键环节,1、明确全面预算管理的主题非常重要,实现战略目标 完成股东考评 控制成本费用 建立激励约束机制 合理配置资金 配合财务管控 ,企业发展战略,年度经营计划,企业发展环境,预算主题,主要矛盾,主要矛盾,（三）全面预算管理的几个关键环节,2、责任中心划分是基础明确了预算编制主体,投资中心 成本中心 费用中心 利润中心,责任中心
6、,一般划分,集团本身,出资人预算,投资中心,集团总部,经营者预算,权属单位,经营者预算,投资中心 成本中心 费用中心 利润中心,财务部 利润中心 机关部室费用中心,（三）全面预算管理的几个关键环节,3、预算编制必须通过3-4级表格完成,预计资产负债表 预计利润表 预计现金流量表,三(四)级表格,一级表格,主营业务收入预算表 主营业务成本预算表 其他业务收入预算表 其他业务支出预算表 生产成本预算表 期间费用预算表 融资预算表 折旧预算表,三级表格 四级表格,直接材料 直接人工 制造费用,管理费用 营业费用 财务费用,二级表格,（三）全面预算管理的几个关键环节,3、预算编制必须通过3-4级表格完
7、成,三(四)级表格,一级表格,税费预算表 投资收益预算表 物资采购预算表 固定资产购置预算表 维简费预算表 安全费用预算表 基建工程预算表 研发费用预算表 融资现金流量预算表 ,二级表格,三级表格 四级表格,（三）全面预算管理的几个关键环节,3、预算编制必须通过3-4级表格完成,三(四)级表格,一级表格,根据二级表格要求和勾稽关系分别细化到产品品种、费用项目等,二级表格,四级表格,三级表格,比如差旅费细化到部门和人员、出差次数、定额标准等。,注：一、二级表格由集团公司统一设计下发，便于汇总；三、四级表格由经营者预算单位根据二级表格的需要自行设计，但也要考虑到实行预算管理软件程序运行的要求,二、
8、如何理解全面预算管理,（一）全面预算管理是战略和年度计划(目标)落地的重要环节,定义长期目标,修订长期目标,提出评价和选择企业战略,年度经营计划 (资源初次配置),全面预算管理 (资源精确配置),绩效管理 (业绩评价),外部环境分析,内部环境分析,反馈,战略形成,战略实施,战略完善,1、公司战略、年度经营目标、预算衔接图,（一）全面预算管理是战略和年度计划(目标)落地的重要环节,2、计划与预算的关系,分配资源，落实战略目标 结果控制为主 与资金松散的关系 使用统计信息 难以考核 控制成本导向,（1）计划是资源的初始配置手段,年度计划管理,细化资源分配，落地战略目标 过程控制为主，保证结果控制
9、与资金紧密联系，有利于高效使用资金 会计信息为主，统计信息为辅 考核基础，激励与约束的依据 控制成本的重要手段,全面预算管理,（一）全面预算管理是战略和年度计划(目标)落地的重要环节,2、计划与预算的关系,对内外部环境分析是否客观 是否符合公司战略框架 总体销售目标是否合理 是否全面，各项计划是否紧密衔接 ,（2）依据评审后的年度经营计划编制预算,计划本身是否客观合理,销售目标是否符合公司要求 利润目标是否符合公司要求 需要的资源是否超过了公司承受范围 计划对外部环境依赖程度如何 所蕴含风险能否为公司接受 公司能否给其实施所需要的支持,计划与公司期望的复合程度,年度经营计划评审内容：,（一）全
10、面预算管理是战略和年度计划(目标)落地的重要环节,2、计划与预算的关系,年度经营计划 预算主题 预算目标 预算编制表格及编制办法 预算考核 预算落实措施及预案,（3）给出预算编制手册,主 要 内 容,集团公司 集团总部 各责任中心,（二）出资人预算管理是纲-纲举目张,1、出资人预算管理是集团公司的预算管理工作,预算组织统一 预算制度统一 预算流程统一 预算表格统一,坚持四个统一,年度经营计划和综合考核无缝连接 预算考核和综合绩效考核指标无缝连接,与对子公司考核结合起来,注：允许预算编制差异 允许子公司另设定一个预算主题，但要尊重集团公司预算主题,（二）出资人预算管理是纲-纲举目张,2、出资人预
11、算管理是各经营者预算的汇总,（1）出资人预算：围绕集团公司作为出资人开展的预算管理,出资人预算管理制度,集团总部预算管理制度,预警分析体系,考核管理体系,全面预算管理制度,全面预算管理指引,子公司绩效评价,考核特殊要求,. . . . . .,（二）出资人预算管理是纲-纲举目张,2、出资人预算管理是各经营者预算的汇总,（2）经营者预算：围绕集团公司预算目标开展的预算管理,三级表格支撑(块块分解),业务计划,经营预算,财务预算,责任中心预算,预算基础工作,销售预算,生产预算,资本预算,筹资预算,采购预算,费用预算,资金预算,三张主表,基础,二级表格支撑(条条分解),明细,一级表格支撑 (符合出资
12、人要求),总纲,（二）出资人预算管理是纲-纲举目张,2、出资人预算管理是各经营者预算的汇总,（3）子公司年度经营目标的确定主要分析资源匹配度,年度经营目标确定程序,初步接受集团公司下达的年度经营目标,分析公司拥有的资源和下达的年度经营目标匹配程度,如果匹配，直接接受集团公司下达的目标 如果不匹配，向集团公司申请资源支持 如果集团公司提供资源支持，直接接受集团公司下达的目标 如果集团公司不能提供资源支持，双方需要商定调整下年度经营目标,注：资源主要有市场份额、人力资源、信息化建设、发展空间、业务流程等,（二）出资人预算管理是纲-纲举目张,3、出资人发布预算编制大纲,主要内容,预算主题： 总体要求
13、 预算目标 编制说明 报审要求 预算假设 编制表格(主要是一、二级表格),管理费用比上年降低% 工资总额比上年降低% 子公司总成本比上年降低% 财务费用比上年降低% ,集团公司总目标 各责任中心分解目标,（二）出资人预算管理是纲-纲举目张,4、经营者预算是由责任中心编制，而不是预算管理办公室 或财务部门的事情,预算管理办公室,要教会责任中心使用科学方法编制预算 汇总、平衡、分析预算，为最终博弈提供支撑 过程控制（监控、调整、仲裁、考核） 不断完善，发掘预算价值,（三）预算考核是关键,1、预算执行中的不确定性及解决方案,市场需求变化过快，而且差距较大 市场监管越位和缺位并存 市场利益主体太多，竞
14、争非常激烈 煤炭开采工作面断层等不可预知,（1）中国企业尤其是煤炭企业面临较大的不确定性,（2）编制季度预算，把握有限的确定性,编制季度预算，采取滚动形式尽可能化解不确定性对预算执行的影响,（三）预算考核是关键,1、预算执行中的不确定性及解决方案,预算价格（采购价格、销售价格、关联交易价格） 经验估算预算准备金 经验估算预算修正率 制定预算失败应急预案,（3）建立预算准备，面对不可抗力的影响,（4）增加预算柔性,建立绿色通道与预算追加,（三）预算考核是关键,1、预算执行中的不确定性及解决方案,（4）增加预算柔性,各单位/责任中心发生预算外费用时，应经主管副总审核后向预算管理办公室提出书面申请
15、预算追加申请应先详细说明申请追加理由及额度，并提供相关支持性文件,预算管理办公室对申请进行初步审核，判断预算性质（一般性支出/资本性支出），评估预算追加的必要性，出具书面意见，并按不同审批权限和程序报批,对日常一般性开支由总经理直接审批，对重大技改、合资合作、对外投资以及资本运作项目，必须按预算管理规范程序审批,企业设立必要的预算准备，用于解决预算外开支，追加的预算原则上通过各责任中心预算节约进行弥补，无法弥补的，从企业预算准备中列支，以保证全年预算目标的实现，各责任中心追加的预算自动计入其预算额度，并纳入责任中心的考核范围,追加申请,审核,审批,列支与考核,（三）预算考核是关键,1、预算执行中的不确定性及解决方案,（4）增加预算柔性,允许预算中期调整目标调整,两种需要调整目标的情况：,第一，企业实际运行状况良好，远远超过了预算目标的期望,预算目标,实际结果,预算目标,实际结果,第二，企业实际运行状况与预算目标期望相差甚远,（三）预算考核是关键,1、预算执行中的不确定性及解决方案,（4）增加预算柔性,各单位/责任中心申请调整的，应经主管副总审核后向预算管理办公室提出书面申请，预算管理办公室根据评估结果认为应该调整的，应向预算委员会提出书面申请，预算调整申请报告应详细说明调整原因，并提出预算修正、调整的建议,预算管理办公室对各单位/责任中心预算调整申请进行初步
