{企业组织设计}第5章组织管理学第三版讲义

《{企业组织设计}第5章组织管理学第三版讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业组织设计}第5章组织管理学第三版讲义（87页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理学（第三版）,教材目录,第1章 管理与管理工作,第3章 管理思想的演变,第4章 计划,第5章 组织,第6章 领导,第7章 控制,第2章 管理决策,概述,职能,第5章 组织,第 7 节 组织变革,管理学（第三版）,引例：凯迪公司发展中面临的问题,讨论题： 凯迪公司组织运转不顺利，原因在哪里？是因为新设了市场部的缘故吗？ 凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构？如有必要，应该怎么设置？如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担其这方面的责任？ 对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限？凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构？ 组织工作究竟包括哪些方面内容？ 应从哪

2、些方面分析和解决凯迪公司的组织问题,管理学（第三版）,管理的 对象,管理的职能 及其结果,具体名词 organizations 动词 organizing 抽象名词 organization,组织一个组织企业的结果就 形成了一种特定形态的组织/结构,enterprises,“组织”一词的三种含义：,第1节 组织工作的基本内容和过程,管理学（第三版）,第1节 组织工作的基本内容和过程,组织工作是管理的第二项职能。其目的是建立一种能产生有效的分工协作关系的结构。 组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。 组织工作就像其他管理工作一样，有其特定的活动过程。

3、一般地，组织工作可分为组织设计、组织运作和组织变革三个阶段。,管理学（第三版）,确定实现使命目标所必需的功能和活动,目标,资源,环境,对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构,设置纵横向联系手段和基本制度规范,配备人员划分职责权限,组织设计,组织运作,组织变革,第1节 组织工作的基本内容和过程,管理学（第三版）,第1节 组织工作的基本内容和过程,一、组织的设计 1. 组织设计的含义 组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，以建立一种有效的组织结构框架， 2. 组织设计的目的 组织设计的目的，就是要形成实现组

4、织目标所需要的正式组织。,管理学（第三版）,一、组织的设计 . 确定组织的目标和实现目标所必需的活动。 对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。 其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。,第1节 组织工作的基本内容和过程,管理学（第三版）,一、组织的设计 2. 根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。 分组，指组织单位的由大而小的划分和从小而大的组合。 “贡献相似性” 原则 “关系相近性” 原则,第1节 组织工作的基本内容和过程,管理幅度原则,管理学（第三版）,一、组织的设计 .

5、 根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。 4. 设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。 通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。,以事设职，人与事相结合原则,适度的集/分权原则,层级链原则,“跳板” 原则,统一指挥原则,第1节 组织工作的基本内容和过程,管理学（第三版）,一、组织的设计 5业务流程和运行规范的设计 （1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出

6、信息以及负责的岗位或部门等。 （2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依，达到有序、规范的运行状态。,第1节 组织工作的基本内容和过程,管理学（第三版）,二、组织的运作 组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。 一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。 首先，需合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。 其次，组织还要将已制定出来的各种

7、规章制度落到实处，使之成为规范和约束员工行为的有效标准 ，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。 从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他方面的职能密切联系在一起的。,第1节 组织工作的基本内容和过程,管理学（第三版）,四、组织的变革 组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。 当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。 组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的

8、动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。,第1节 组织工作的基本内容和过程,管理学（第三版）,第节职务设计与人员配备,一、职务设计 职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。 职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足（这是调动人的积极性的一个重要因素），以便在工作任务和工作人员双方面要求的相互平衡中，确定出一项职务工作的合理的广度与深度。 一般来讲，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。,管理学（第三版）,第节职务设计与人员

9、配备,二、职务设计的几种形式 ,职务专业化： 将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。,职务扩大化： 把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。,职务丰富化： 从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心。,职务设计的几种形式,管理学（第三版）,第节职务设计与人员配备,二、职务设计的几种形式 1. 职务专业化 职务专业化是指管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。 专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低生产

10、的劳动成本等。 职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。,管理学（第三版）,第节职务设计与人员配备,二、职务设计的几种形式 2. 职务扩大化 职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。 另一种作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为职务轮换。 举仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。 工作内容的增多，

11、可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。,在同一级别上的工作横向扩展,管理学（第三版）,第节职务设计与人员配备,三、职务设计的几种形式 3. 职务丰富化 职务丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。 对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。,管理学（第三版）,第节职务设计与人员配备,三、职务说明与职务规范 职务设计的结果通常体现在职务说明书上。 狭义的职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。,职务说明书的 基本内容,(1)职务名称与代号

12、,(4)待遇情况及所处级别,(5)职务概念，包括工作的性质、范围和目的等,(6)职务开展,(3)所属部门名称及直属主管姓名,(2)承担此职务的员工数,管理学（第三版）,第节职务设计与人员配备,三、职务说明与职务规范 广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。 具体事项包括： (1) 担任该职务应接受的教育程度及工作经验； (2) 任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征； (3) 任职者所应拥有的智商程度和技能等。,管理学（第三版）,第节职务设计与人员配备,四、人员配备 人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员

13、的配备。 组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到 “位得其人、人得其位、人尽其才”,每一个职位都有合适的人承担工作， 每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。,职务设计与人员配备工作的要求：,管理学（第三版）,第节职务设计与人员配备,人员配备工作的过程：,人员配备 的过程,1)评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况,3)制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提拔与轮换。外部选聘，人才开发培训等,四、人员配备,2)预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的,管理学（第三版）,第节部门划分与整合,一、管理幅度与管理层次

14、 所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。 有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件 以及外部环境等因素 而制宜权变的。,图中各主管人员的管理幅度： ,A3，B 5，C 7，D 8,管理学（第三版）,第节部门划分与整合,管理幅度与管理层次的关系：反比例关系,管理幅度： 4 8 16 管理层次： 6 4 3 管理人员数：1365585273,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1 16 256 4

15、096,管理学（第三版）,第节部门划分与整合,二、部门化方式 1. 按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现工作的专业化分工思想。 例如： 军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。 医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，这是按时间将工作人员划分为早班、中班、夜班。 警卫和清洁工作常按地点来划分。,管理学（第三版）,第节部门划分与整合,二、部门化方式 2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 例如： 按工作手段设备来划分：企业中的电子数据处理部

16、门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组， 按工作（生产）过程的工艺阶段来活分：钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢等分厂； 按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分：原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等。,管理学（第三版）,第节部门划分与整合,二、部门化方式 2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 将工作方法（怎么做事）作为部门化的依据 特点：各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的（unitary）经营单位，简称为“U型”结构。 好处：有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率。 弊端：容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。而且，由于各部