{企业团队建设}团队建设理论与实践

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1、让我们一起追求卓越 团队建设的理论与实践,1,1、个人,一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮 “人”的来源 成功20%靠自己，80%靠别人 成功的目的幸福需要合作,成功需要精诚合作,2,2、企业,顾客需要完整的解决方案 要求企业沿供应链与相关企业精诚合作 顾客关心的是企业的整体形象和输出的产品/服务 要求企业的各个人、各个部门不但表现卓越， 而且人与人、部门与部门间要精诚合作,成功需要精诚合作,3,1、团队模型,领袖,相互 自我,专家 决策 人际,团队的4因素理论,4,团队角色定义了具有特定性格特征和能力的成员所能 为团队做出的贡献。 有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们 的组合模式以及它

2、们履行职责的情况。 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不 是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的 一群人。 团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其 他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服， 优点也就能充分发挥出来。,团队的角色理论,1、团队角色,5,团队的角色理论,2、团队的角色模型,董事长 塑造者 智者,完成者,执行者,楔子,团队 建设者,监听 评价者,资源 调查员,6,团队领袖,1、团队领袖的智商,试验数据： 亨利的管理人员的CTA平均分为74分， 最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间， 业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上， 但未超过8

3、5分， 最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。 结论： 成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平 相当，但决不能高于或低于他们太多。,7,团队领袖,1、团队领袖的智商（续）,智商与沟通及控制的关系： 不聪明的团队领袖有两种典型的情况 a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制； b）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。 太聪明的团队领袖 a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用， 同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题； b）其他的队员可能跟不上他的思路； c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议， 最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。,8,团队领袖,1、团队领袖的智商（续

4、）,智商与沟通及控制的关系： 中等聪明的团队领袖 a）如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。 因此双向交流很顺畅， b）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把 这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就 体现在知道应该支持谁上。,9,团队领袖,2、团队领袖的性格,实验的结论： 团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a）董事长型，适合稳定型团队； b）塑造者型，适合开拓/变革型团队； c）智者型，适合高智商型团队。,青岛啤酒 抢占华南市场用B型团队领袖 经营华南市场用A型团队领袖,10,团队领袖,2、团队领袖的性格（续）,成功董事长

5、型领袖的性格特征 天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配 欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。 在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我 约束力；天性活拨，善于激发他人兴趣；对任何 事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的 人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。 知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没 有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的 判断做出决定。,11,团队领袖,2、团队领袖的性格（续）,成功塑造者型领袖的性格特征 性格外向，感情强烈，社交能力强； 意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不 与人妥协，为成就感驱使； 是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折； 能够

6、迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃 那些没有前途的方法； 能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达 到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是 合作能力差。,12,团队领袖,2、团队领袖的性格（续）,成功智者型领袖的性格特征 比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。 是一个思想敏锐、应变能力很强的人。 能吃苦耐劳，给人的印象特好。 特别会关心他人，善于调动他人的积极性。 坚持自己的立场，但从不独揽大权。 对实际问题不如对原则更感兴趣。,13,团队领袖,2、团队领袖的性格（续）,非典型的团队领袖要成功地领导一个团队： 关键1：要看他能否逐渐养成一种既让人信服 又适合自己性格的领导风格。 关键2：还要

7、看他与团队究竟在多大程度上彼 此适合。 关键3：要看他能为提供多少团队需要的东西。,14,团队领袖,4、重要提示,在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者 所起的作用正好具有互补性： 稳重的“董事长”能够将团队团结在一起；他能为每名成 员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的 目标的过程中他就扮演了联合者的角色。 过分活泼的“塑造者”则从反方向出发：他的作用就是打 破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从 已有的巢穴中脱离出来。 他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团 队却有可能在不同的时候需要这两种领导,15,团队的创造力,1、关于团队创造力的重要理念,Idea创造

8、力 一定数量的想法/主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议， 然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程 好的Idea好的方案好的执行好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源 不利于决策和执行,16,团队的创造力,1、关于团队创造力的重要理念（续）,事实证明发挥团队创造力的最佳办法是： 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力， 一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想， 成功的团队需要这样的富有创造力的队员， 同时需要有真正能判断什么是好主意的人。,NOTE 意见能否被采纳并不总是看它的价值， 一切党派、个人和感情都有影响力,17,团队的创造

9、力,2、楔子与资源调查员,研究发现团队中最具创造力的是两个角色： 楔子 资源调查员,楔子的特点： 典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在 角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。 优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。 可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。,18,团队的创造力,2、楔子与资源调查员,资源调查员的特点： 典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。 对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是 从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时 他们特别善于探索外部资源， 优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑 战。 可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失 去兴趣。

10、,19,团队的创造力,2、楔子与资源调查员（续）,共同的特点 都拥有很高的智商，极富创造性 重要提示： 他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对 于团队来说是十分重要的,20,团队的创造力,3、监听评价者,研究发现团队中判断力最好的： 是监听评价者，而不是团队领袖！ 因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一般！,NOTE 这一结论与“选择方案应当是领导的责任” 的观念不同！,21,团队的创造力,3、监听评价者（续）,监听评价者的特点 典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把 事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪。 优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好 的判断力。 可

11、接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。,22,团队的业绩,1、建立团队的目的,解决普通工作组无法解决的问题 创造1+12的业绩,23,团队的业绩,2、团队工人、公司工人、完成者,研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必 须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还 要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极 性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确 保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领 袖、楔子、资源调查员、监听评价者这4大重要角 色之外，还必须拥有以下3大角色：,24,团队的业绩,2、团队工人、公司工人、完成者（续）,团队的另外3大重要角色： 团队工人 公司工人 完成者,25,团队的业

12、绩,2、团队工人、公司工人、完成者（续）,团队工人的特点： 典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感 优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高 团队的士气 可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断,26,团队的业绩,2、团队工人、公司工人、完成者（续）,公司工人： 典型特征：保守、有责任感，墨守成规 优点：组织能力强，注重实际，努力工作， 严于律己 可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验 的主意,27,团队的业绩,2、团队工人、公司工人、完成者（续）,完成者的特点： 典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎 优点：能坚持到底，完美主义者 可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“放 手”,28,团队的业绩,3、重要提示,

13、由这7大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然 有时并不需要7个： 一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主 角色，一个辅助角色 案例1，监听评价者/完成者 案例2，资源调查员/团队建设者 要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角 色开始,29,团队失败的原因分析,1、一个关于“士气”的重要研究结果：,失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生 的原因。 “他们经常是微笑着倒下的。” 士气与绩效之间的联系十分脆弱。,30,团队失败的原因分析,2、智力是一个团队成功的关键因素,如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。 要考虑“

14、负面选择”对团队智力的不良影响 武大郎开店，不会找高智商的人 待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人,望切记： 知识就是力量！ 尤其在知识经济的今天！,31,团队失败的原因分析,3、团队的性格对团队的成败有一定的影响力,企业文化决定了团队的性格 外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。 内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。 焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。 他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。,32,团队失败的原因分析,4、不合适的团队

15、组成导致团队失败,厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。 “如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大 企业总裁的成功秘诀。 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不 佳。,33,团队失败的原因分析,5、没有角色的团队成员只会变成团队的负债,这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。 在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！ 他们会成为团队中的主要问题人物 不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换 工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。,NOTE 挑选经理时应考虑经理的团队角色素质,34,设计一支管理团队,1、管理团队的现状分析,管

16、理团队通常由那些在公司担任特定职务的经理们 组成。他们在管理团队出现完全是因为他们担任了 一定的职务。 根本没有什么全局的设计观念决定团队应该由什么 人组成。,35,设计一支管理团队,2、设计管理团队的重要性,管理团队成员之间的兼容性对团队的成功至关重要。 这个问题的重要性一点也不比团队成员是否有 能力做会计、制造工程师或销售人员逊色。 但是人与人之间的兼容性远不如个人的技术能 力那样容易评估。,36,设计一支管理团队,3、管理团队设计的5大原则,管理团队的成员可以通过两种方式来帮助团队实现 它的目标。（职能角色和团队角色） 要求团队成员的职能角色和团队角色达到平衡。 （最佳的组合方式要依据团队的目标和任务而定。） 团队成员有自知之明，能依据自己的相对优势调整 自己的行为。这样团队的效能就会提升。 个人性格特征不同，所适合扮演的角色也就不同。 只有在所需的团队角色都具备的情况下，团队内部 才