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1、人力资源管理对组织有8大贡献,人力资源管理： 贡 献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通HRM政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础,人力资源：挑选和培训,人力规划,人员挑选,人员培训,岗位职务规划 人员补充规划 教育培训规划 人力分配规划 人力需求预测 人力供给预测 人力供求平衡,人员挑选的目标 确定公司用人要求 吸引人们前来应聘 从申请者中挑选,培训的内容 培训的程序 培训的结构 培训的政策 培训的方法 培训的技术 培训的项目,确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段,人员挑选
2、：确定要求,工作分析,工作说明书,工作规范,确定用人的程序,工作的内容 工作的职责 与公司内部其它 工作的关系 工作的应知应会 经验、年龄、教育 技能的培养 徒工见习制度 工作环境条件,工作识别事项 工作概要 需完成的具体工作 其它的特殊事项,智力条件 身体条件 经验与知识技能 责任程度,公司用人的确定 有其自身的客观 过程，须依照一 定的程序来进行,经理人员评价要素基本模式,考评系统：工作绩效评价,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,1、法制性 2、事业性 3、责任性 4、进取心 5、组织之明,6、自学能力 7、直觉思维能力 8、综合分析能力,9、目标定向能力 10、决策能力 11、创造
3、能力 12、授权能力 13、组织能力 14、协调能力 15、处事果断 16、应变能力 17、交涉能力 18、冒风险能力 19、人际关系能力,20、工作效率 21、经济效益,管理人员评价要素基本模式,考评系统：工作绩效评价,人员分类,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,经营 管理 人员,法制观念 事业心 市场和用户观念 责任性,本行业生产技术知识 知识面 综合分析能力,处事能力 控制能力 及时发现问题能力 灵活性 信息沟通能力 决策或辅助决策能力 谈判能力 社教能力,社会经济效益 工作效率,技术 管理 人员,法制观念 事业心 技术和经济观念 责任性,专业知识 知识面 对新技术新产品敏感 思维
4、力和周密性,科学技术的鉴别能力 灵活性 信息沟通能力 协调能力,科学技术成果 社会经济效益,行政 管理 人员,法制观念 群众观念 纪律性 责任心 公道,工作经验 现代科学知识 综合分析能力,处事能力 信息沟通能力 鼓动、表达能力 辅助决策能力 控制能力,工作效率 工作效益,评价对象与结构加权数,考评系统：工作绩效评价,一般工作人员,中层管理人员,高层决策人员,素质结构,25,25,20,智力结构,20,20,20,能力结构,25,20,20,绩效结构,30,35,40,公司管理人员功能评价标准：素质结构,考评系统：工作绩效评价,内容,优,良,中,差,理论联系实 际，深入群 众和现场， 对人对己
5、一 分为二,理论联系实 际，主动深 入，严于律 己,能应用理论 能深入群众 自知之明， 准确待人,有理论差距 不主动深入 对人对己有 偏见,轻视理论或 实践，不愿 深入，自以 为是,团结协作 谦虚求实 如实反应,主动 虚心好学 实干主动 实事求是,能够愿学 不能实干 求实一般,勉强 随大流 不够如实,不能 骄傲自满 欺上瞒下 见风使舵,守职尽责 敢挑重担 关心整体,非常尽职 主动抢挑 主动关心,相当尽职 秉意承担 能够关心,不太尽职 勉强承担 不太关心,敷衍职责 推卸回避 漠不关心,劳动纪律 服从分配,自觉维护 愉快,能 遵守,偶有违反 讨价还价,经常违反 强制,思想素质,品德素质,责任心,劳
6、动态度,素 质 结 构,公司管理人员功能评价标准：智力结构,考评系统：工作绩效评价,内容,优,良,中,差,智 力 结 构,理论修养 专业知识 知识面,较深 能适当发挥 广博,较好 能适当应用 较广,有一些 尚能适应 一般,无 不适当 狭,学识水平,周密性 敏感性 预见性,全面深入 反应灵敏 正确,较全面 反应一般 较正确,有偏见 反应迟钝 有偏差,主观偏面 麻木不仁 没有,观察想象力,辨别能力 准确性 反应敏锐性,精明 符合实际 敏捷活跃,较精明 基本符合实际 较敏锐,较模糊 有时脱离实际 较迟钝,模糊 脱离实际 迟钝,判断分析力,坚持工作能力 慢性疾病,出全勤 能守职 无,少缺勤 能守职 有
7、症状,常缺勤 有,缺勤 多种,体质状况,本职经验 运用经验 善于总结,丰富 善于 能,有经验 能 较能,较少 不熟练 一般不总结,无 不会 不,专业能力,原则性 灵活性,强 审时度势自如,较强 较灵活,较差 墨守成规,差 死扳,处事能力,归纳性 条理性 用人,较强 清楚 唯贤,有 较清楚 较适应,较弱 较紊乱 时有不当,差 紊乱 不当,组织能力,创造性,善于创新,能够创新 但不多见,安于现状,因循守旧,创造能力,熟练 准确 主动,一般,较差,词不达意 干巴,表达能力,工作效率 技术成果 经济效果 群众威信,高 多 好 强,较高 较强 较好 较强,较低 较少 较差 较差,低 无 差 差,效果,功
8、能评价方法的测量过程,考评系统：工作绩效评价,结构,要素,评价等级标准,A,B,C,要素 初分 Pij,要素百 分比系数 Xij,要素 得分 PijXij,结构 初分 Pi,结构百 分比系数 Xi,结构 得分 PiXi,素质 结构,法制性 事业心 责任心 主动性,评价等级标准,A,B,C,要素 初分 Pij,要素百 分比系数 Xij,要素 得分 PijXij,结构 初分 Pi,结构百 分比系数 Xi,结构 得分 PiXi,评价因素定义,考评系统：人员考评因素,类别,评价因素,定义,成 绩 评 价,质量,任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总 结报告的适当与否,教育、指
9、导,对部下或后辈进行现场教育指导效果 对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识,数量,完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况,创新、改善,对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现,自我开发热情,努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度,工 作 态 度 评 价,纪律性,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令 遵从日常生活道德标准，注意礼貌,积极性,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务,协调性,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,责任感,不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任,知识
10、,胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平,技能,完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验,理解、判断、决断,充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选用适当的方法、手段的能力,应用、规划、开发,在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力,表达、交涉、协调,为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力,指导监督,按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力,能 力 评 价,例：人事考评表
11、（L2、L3用）,考评系统：人事考评表,级别,姓名,年龄,初评,调整,职别,部门,（章）,（章）,评定 因素,评定项目,奖金考评,初评,调整,提薪考评,初评,调整,特记事项,成 绩 评 价,工 作 态 度 评 价,能 力 评 价,质量,数量,教育指导 创新改进,纪律性,协调性,积极性,责任心,自我开发,考评 人,审批 者,（章）,知识技能,判断决断,交涉协调,应用开发,指导监督,例：人事考评表（L2、L3用）,考评系统：人事考评表,评 语 S厖.180以上 A厖.150-179 B厖.90-149 C厖.60-89 D厖.59以下,考评 合计,申请 评语,评语,分,分,考评 合计,申请 评语,
12、评语,分,分,人事部计入栏,奖金,提薪,最 终 评 语,填写注意点： 1 评定时，请在应得分数下画，最后将合计分数填入合计栏 2 根据合计分数确定评语 3 当初评评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后 填入“申请评语”栏 4 评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏 5 有符号的栏目请勿填写,评语的含义： 秀非常优秀 豪无过失 优豪无过失 良符合要求 基本满意 可最好再努把力 劣尚需非常努力,注：此表为一式两用，每次考评时，只填写相应的一侧,成绩评价标准表（管理者用）,考评系统：成绩评价标准表,评价因素,对评价期间工作成绩的评价要点,评定尺度,1 勤务态度,把工作放在第一位，努力工作
13、 对新工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任,优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6,2 业务工作,正确理解工作指示，制定适当的实施计划 按照部下的能力和个性合理分配工作 及时与有关部门进行必要的工作联系 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作,优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6,3 管理监督,在人事关系发明部下没有不满或怨言 善于放手让部下工作，鼓励他们相互协作 十分注意现场的安全卫生和清理整顿工作 妥善处理工作中的失败和临时追加的任务,4 指导协调,经常注意保持提高部下的劳动积极性 主动努力改善工作和提高效率 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素
14、质 注意进行目标管理，使工作协调进行,优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6,优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6,5 审查报告,正确认识工作意义，努力取得最好成绩 工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 工作成绩达到与其目标或计划要求 工作总结汇报正确真实,优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6,高级管理人员薪酬结构,高级经理人员薪酬结构,基本工资,短期奖励 或奖金计划,正常雇员福利,高级人员的特 别福利或津贴,长期奖励计划,利润分成计划,一般员工的奖励计划,如果公司利润超过某个最低水平，雇员就可以获得奖金。奖金数量是超额利润 的某个百分比，10到30。分成利润可以在财政
15、年度结束时直接付给雇员， 40的公司采取这种做法。更常见的是延期支付，纳入退休或死亡保险基金。,优点,它可以促使雇员对公司更加关心， 减少浪费，更加努力工作 可以在不增加固定成本的情况下， 为雇员提供养老金和其它福利， 因为这些费用只发生在获得利润 的当年。,缺点,工作绩效与奖励之间的联系较弱， 甚至比班组奖励计划还弱 付出努力和获得奖励之间的时间 差太大 很多雇员不了解利润如何计算出 来，或者怀疑利润报得太低 雇员认为会使福利和养老金失去 保障，因为只在盈利时提供基金,能力开发系统主要包括三个方面的内容,能力开发系统：内容,能力开发系统,贯彻管理制度,增,强,组,织,活,力,开,发,职,工,
16、能,力,以提高职工知识技能水平为目的的教育训练体系 使员工能够充分发挥能力的组织机构和环境 为确保以上两项任务所需的管理制度,员工培训的内容有三个方面,员工培训：内容,工 作,公 司,环 境,技 能,知,识,态,度,知识除完成本职工作必 须的以外，还包括经营 的基本情况，如战略、 目标、方针、经营状况 、规章制度等,技能包括完成工作的基 本技能，以及谈判技能 、操作技能、人际技能 等，也要开发员工潜能,态度培训要建立公司与 员工间的相互信任，培 养员工的忠诚和专业精 神，增强主人翁意识,不 同 类 别 人 员 的 培 训 项 目 应 该 不 同,员工培训： 项 目,公 司 经 理,教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能 帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化 帮助经理掌握一些必备的基本技能 使新上任的经理迅速了
