{流程管理流程再造}QCD管控QCD之钥第四章流程管理

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1、第四章 流程管理,學習目標,瞭解何謂流程管理，及其對企業的重要性 瞭解不同的產業型態，應該選擇那種製造流程較為適切 瞭解設計一個作業流程時，所需要考慮的一些問題，及如何繪製各種流程圖 介紹若干流程分析方法，以輔助瞭解所設計流程之績效是否有達到或未達目標的情況 瞭解什麼是流程再造？流程再造有哪些具體作法與具體成效？,章前個案,台塑防弊的4支鑰匙,章前個案(續),重視流程管理 一種制度化的過程 針對實際作業的每一個細部環節進行深入的分析 4支鑰匙4個不同的作業流程 採購部門負責與廠商議價、決定購買價格，把最後確定的單價輸入電腦中 資材部門收貨，把實際收到的數量輸入電腦 品質部門負責檢驗 會計收到發

2、票後，將資料輸入電腦，電腦會自動比對發票上的金額數量是否與當初各部門輸入的資料相符、交貨數量或品質是否有問題 可避免人工審核出現的弊端,章前個案(續),緊急狀況的因應 設計緊急採購流程 重點 誰有權限核准可以採用緊急流程 流程的制定 因應不同的情況設計不同的流程 保持彈性與靈活度 不斷的檢討改進 沒有最佳企業流程的解決方案，最關鍵的是要找到最適企業流程,前言,如何利用流程管理來產生價值 設計一個生產或服務系統時 須考慮以何種作業流程來製造產品或提供服務 作業流程的選用涉及政策與經濟上的考量 作業流程的決策 影響整個企業在品質、彈性、時間與成本等各方面的競爭優勢,4.1 流程簡介與範例,流程 將

3、各種投入(inputs)資源轉換為有價值產出(outputs)的一連串步驟或程序 流程管理 探討如何選擇合適的資源、作業、程序與方法等，將投入轉換為有價值的產出 網路商店一般購物流程： 挑選商品 正確填妥訂購資料 選擇付款方式 E-mail確認訂購清單 E-mail繳款成功通知函 開立發票 請在指定的時間地點等候商品,4.2 流程選擇,流程選擇 須考慮產品或顧客通過流程的方式 主要依據需求量與顧客化程度做考量 專案型(projects) 只生產單一獨特的產品，一次只生產一個產品或服務一個顧客 範圍大且執行時間長、費用高，彈性運用資源 優點彈性及產品顧客化 缺點大量的花費 不能享有規模經濟，及學

4、習或重複性的效率,4.2 流程選擇(續),零工式(job shop)生產 產量漸增，但仍須維持高度客製化 優點製造彈性 缺點 需有較高技術和高薪的員工 使用的設備較無效率 工作站間需有在製品存貨 品質一致性較難達成 為何使用？ 追求多樣性與客製化的商業情勢，流程製造顯得不切實際 製造小量新產品的固定成本，在零工式製程上通常比流程式還小,4.2 流程選擇(續),批量生產(batch production) 產量加大但仍維持少數的產品選擇性 一組相同的產品或顧客在同一步驟中處理，然後整組移至下一步驟，直到全部工作完成 機器設備是否具彈性是採用批量的決定因素 連續式流程(continuous pro

5、cess) 產量最大 藉由經濟規模達到高度效率 生產標準化產品，屬於重複性生產 易於自動化作業，可降低單位生產成本,4.2 流程選擇(續),圖4.1 產品/流程矩陣,4.3 流程設計與描繪,當設計一作業流程時，需考慮以下問題： 流程設計是否落實差異化、顧客回應、或低成本之競爭優勢？ 流程可否去除任何無附加價值的步驟？ 流程可否讓顧客感受到最大的顧客價值？ 流程可否協助取得訂單？,4.3 流程設計與描繪(續),流程圖(Flowcharts) 標準作業程序-SOP( standard operating procedure) 目的 在使每一項作業流程均能清楚呈現，任何人只要看到流程圖，便能一目了然

6、 好處 所有流程一目了然，工作人員能掌握全局 更換人手時，按圖索驥，容易上手 容易發現疏失之處，可適時予以調整更正，使各項作業更為嚴謹,4.3 流程設計與描繪(續),流程圖之製作，提供以下製作原則供參考： 確認主要工作要項，作為中心敘寫流程，並考量是否需建置分表或合成簡要總表 確認工作項目的必要性，是否可以簡化或合併 界定工作步驟與合理時程（幾天），並考量步驟有無不同選項（可、否），回饋校正流程應檢查是否遺漏，避免懸而未決狀況 若有時效性，需考慮作業截止日（年、月、日）訂定之合理性 服務作業的設計，應以顧客導向為主要考量,4.3 流程設計與描繪(續),注意各流程動線勾稽的合理性、編排圖案之美觀

7、與使用文字、符號之精簡表達 注意各分表組裝成總表的合成技術與獨立區隔技巧（如符號、顏色、欄位等） 可由電腦的微軟word 軟體中，工具列插入圖片 快取圖案流程圖，選取各種圖示繪製,4.3 流程設計與描繪(續),準備作業：凡流程開始的準備工作， 可在此圖示當中註明 程序：凡流程中的各項程序，均可用此圖 示，並在圖中註明其名稱 決策：凡流程中需要做選擇時，可利用 此圖示 若為狀況甲，則往下發展，至下一程序 若為狀況乙，則往右發展，回上一程序,4.3 流程設計與描繪(續),結束點：凡流程中的結束點，均可用此圖 示，並在圖中註明其名稱 箭頭：凡流程中的發展方向，均可用此圖 示 列印：列印出資料、文件或

8、檔案內容,4.3 流程設計與描繪(續),以郵寄信件作業流程為例,4.3 流程設計與描繪(續),產製圖(Production Charts) 說明生產相關各種活動 更清楚了解製造過程中所必須採取的行動 有助於解決設施規劃階段會面臨的一些問題 最常被運用的圖形 裝配圖(Assembly charts) 操作程序圖(Operations process charts) 流程程序圖(Flow process charts),4.3 流程設計與描繪(續),製程中五項基本的活動 ：操作(Operation)，可以改變工件的特性 ：搬運(Transportation)，將工件從一處移至另一 處，但在移動過程

9、中並無其他操作或檢驗作業 ：檢驗(Inspection)，在檢驗點工件必須與該點所設 立的品質標準作比較 ：停駐(Delay)，下一個操作之前的等待，並未有 任何動作 ：儲存(Storage)，工件存放於某特定的場所，原則 上提取時必須經過授權,4.3 流程設計與描繪(續),以茶壺的生產為例,圖4.3 茶壺外型圖,4.3 流程設計與描繪(續),表4.1 茶壺零件清單,4.3 流程設計與描繪(續),圖4.4茶壺裝配圖,4.3 流程設計與描繪(續),圖4.5 裝配時程圖,4.3 流程設計與描繪(續),圖4.6茶壺操作程序圖,4.3 流程設計與描繪(續),服務藍圖(service blueprint

10、s) 可將實際流程模式化 檢驗流程的缺點與可能出錯之處 可提供改善服務的資訊 區分前端顧客可參與的工作與後端顧客未參與的工作,4.3 流程設計與描繪(續),圖4.7 披薩遞送之服務藍圖,4.4 流程績效評估,六種衡量指標方法： 檢核表(checklist) 直方圖(histogram)與條狀圖(bar chart) 柏拉圖(Pareto chart) 點陣圖(scatter diagrams) 要因分析圖(cause-and-effect diagram) 圖表(graph) 幫助分析者找出整個運作流程中未達績效指標處背後所隱含的問題,4.4 流程績效評估(續),檢核表(checklist)

11、資料的取得在指標當中通常以此做為開頭 一個清單是一個用來記載整個服務、產品特徵或者其他事件出現的次數 直方圖或條狀圖(Histogram and Bar Chart) 在清單上所列的資料取得，可畫成一個直方圖或者一個條狀圖,4.4 流程績效評估(續),柏拉圖(Pareto Charts) 80-20準則 說明80%的活動是由 20%的因素而造成和控制的 專注於那20%的因素控制，則可以掌控80%的產品 由條狀圖按特徵次數較大的排到特徵次數較小所組成 左邊縱軸：出現次數(或頻率) 右邊的縱軸：出現次數(或頻率)的累計百分比,4.4 流程績效評估(續),範例： 抱怨聲一直不斷出現，一位專櫃經理想要

12、知道他的目標顧客群抱怨的到底是什麼,4.4 流程績效評估(續),抱怨最主要的因素為專櫃小姐服務不好、其次為專櫃設計不好,圖4.9 柏拉圖(Pareto chart),4.4 流程績效評估(續),要因分析圖(Cause-and-effect Diagram) 全面品質管理一重要觀點 將顧客的品質需求與投入資源、生產方法、與製程等串連在一起 可幫助吾人找出造成品質問題原因的方法 又稱魚骨圖(fishbone diagram)或因果圖 魚頭主要的品質問題 魚刺造成這個問題的潛在因素(或原因) 能使管理階層及員工都了解最主要問題點的主要影響因素,4.4 流程績效評估(續),範例： 家長都想知道為什麼自

13、己孩子的功課會退步的原因,圖4.10 造成孩童功課退步的因果圖,4.4 流程績效評估(續),圖表(Graphs) 將資料以不同圖樣的方式呈現 折線圖(line chart) ：用來控制以及預測資料 餅狀圖(pie chart) ：適合用來代表一群資料 資料探析(Data Snooping) 在解決一品質問題時，經營者有如一位偵探，必須從許多事證與資料中抽絲剝繭，釐清問題真相，找出或推論出造成瑕疵的因素，並希望將該瑕疵去除,4.4 流程績效評估(續),範例： 樹良木材股份有限公司將木材前置作業都處裡好才會批發出去，經理人想要改善木材的品質 步驟一：將所有造成木材瑕疵的因素以清單列出,清單 (Ch

14、ecklist),4.4 流程績效評估(續),步驟二：以柏拉圖的方式呈現步驟一的清單，並且指出”木板折損”這個項目乃是擁有72% 總瑕疵原因,4.4 流程績效評估(續),步驟三：一個木板折損的因果圖在此繪出，造成木板折損的最大原因可能是因為員工訓練不足而導致,4.4 流程績效評估(續),步驟四：經理人在此以條狀圖的方式呈現出每班人員以及該班次木板損壞次數作為調查,結果： 第二排班的人員的木板折損數量最多 應進行更多教育訓練,4.5 流程再造,在不斷筆的情況下，如何用四條直線將九個點連起來？,4.5 流程再造(續),跳出那個並不真實存在的正方形尋求答案,4.5 流程再造(續),流程再造 是重新設

15、計流程，而不是漸進式改善 根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。 根本(Fundamental) ：藉由反問最基本問題，重新審視經營企業的策略與手法 徹底(Radical) ：根除現有不合時宜的架構與流程 戲劇性(Dramatic) 流程(Processes) ：企業集合各種“原料”，製造顧客所需產品的一連串活動,4.5 流程再造(續),強調幾個突破的觀念 以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點 強調顧客附加功能，促使流程中沒有附加價值的活動的減少 強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合 強調運用

16、資訊工具的重要性 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務,4.5 流程再造(續),流程再造的具體作法 一般流程再造實施步驟： 下令改變 組合流程再造的夢幻團隊 了解現行的流程及顧客的期望 發明新工作流程 建構新的流程 推銷新的流程,4.5 流程再造(續),公部門流程再造步驟： 勾劃現有的工作流程 根據最後的結果找出最佳的流程 摘星計畫（揭示明顯的目標以吸引每個人注意力） 一切從歸零開始（以顧客驅動為動力並以成果為基礎）,章後案例,流程再造的具體成效-台灣柯達(Koda),章後案例(續),台灣柯達(Koda)實施流程再造 將許多作業M化，成效卓著 配置業務服務人員PDA與Notebook 透過行動工具，即可完成維修與叫貨手續 業務服務人員效率大幅提昇 有更多時間與精力為客戶服務