{领导管理技能}第06章领导

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1、1,第六章 领导,2,第一节 领导工作的含义,一、领导工作概念 领导工作：对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响，以使组织成员自觉自愿、充满信心地为实现组织目标而努力的活动过程。,3,领导工作是对个体和群体行为进行方向上的引导，类似于“带头羊”。 典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向，并引导鼓励下属的热情，使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现既定目标而工作。 调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人际关系，是管理的核心问题，也是领导工作的任务。,二、领导的作用,美国通用电气公司行政官发展培训部经理辛西娅-莱克拉认为：“领导人的首要任务就是为组织勾画远景。第二项任务则是了解顾客

2、和员工不断变化的需求。第三项任务则是让人们愿意追随于他。好的领导人必须能够鼓舞人心，使人们因为共同的远景凝聚在一起，并带领他们实现远景。” 联邦快递的董事长兼首席执行官弗雷德里克 史密斯则认为：“领导人的首要任务就是传递组织的远景与价值观；第二则是争取众人对远景和价值观的支持；第三则是强化组织的远景与价值观。这或许是最为艰难的任务。” 美国科维领导艺术中心的创始人史蒂芬认为：“ 领导活动分解为三个基本功能或活动：寻找路径、协同和授权。功能的精髓和力量在于激发人们兴趣的远见和任务。协同活动可以保证组织结构、体系和运作过程全都有组于完成组织的任务和目标，以满足顾客和股东的要求。授权意味着人们拥有巨

3、大的才能、创意、潜力和创造性。”,5,二、领导工作的实质 领导工作的实质是管理者根据组织目标要求，运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影响力，使之适应环境变化，以统一思想、统一行动，从而保证组织目标的实现。 领导工作是科学、技巧、 艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。,6,领导影响力的权力基础：,弗兰奇和雷文把影响力解释为权力-一个人所具有的并施加于别人的控制力。,7,领导权力（Power）来源,职位的权力 合法的权力不得不服从 奖励权力 强制的权力抵触,个人的权力 专家的权力使愿意 榜样的权力使愿意,8,影响力的来源(职位的权力和个人的权力)： 奖赏权力。通过给予别人期望得到的

4、东西来影响他人行为的能力； 强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力； 合法权力。管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力； 专家权力。个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力； 榜样权力。利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。 前三个方面属于正式权力或职位权力，后两个方面属于个人权力或非职位权力。,9,行为有因模式,需要,行为,目标,动机,影响力,10,三、领导和管理的区别 领导和管理的区别：领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为； 管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。一般而言，稳定环境下的组织需要管理者，而变化环境下的动态组织需要领导者

5、。 领导者必然是管理者； 但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者,11,领导者和管理者的区别,领导者与管理者的差异,13,领导的作用从三个观点去考虑,心理学观点 社会学观点 彼此均享观点,14,1. 心理学的观点：,领导者的作用在于建立有效的激 励机制，即领导者必须能够激励下属， 为本组织的目标作出贡献，同时又能 够满足各种各样的个人需求。,15,2. 社会学的观点：,把领导的作用看成是一种提供便 利的活动。领导确立目标与调和下属 们在组织上的冲突，通过这些活动来 施加影响。,16,3. 彼此均享的观点：,影响力是可以分割的，是可以共享的。 影响力应该看成是互相作用的， 为了施加影响，本人

6、也要在某种程度 上受到影响，就是说领导要受到下属 的影响。,17,在有效的组织里，经理和雇员都会 感到自己有较大的影响力，领导和下属 在组织里的总体影响力越大，整个体系 的工作就会越好。,18,四、领导工作的作用 有效的领导工作的作用： 有效、协调地实现组织目标。有效的领导工作，有助于组织全体成员有效地领会组织目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景；同时也有助于协调组 织中各部门、各级人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现。,19,有利于调动组织成员的积极性、主动性。组织的人具有不同的需要、欲望和态度。个 体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度对个体生产率具有重要影响。有效的领导工

7、作有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的 需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。,20,有利于个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下， 管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同时，管理者也应创造一种环境，在条件许可的范围内，尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信

8、任和依托感，能够为实现组织目标做出更大贡献。,21,第二节 领导工作的原理,1、指明目标原理：是指领导工作越能使全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。 使组织成员充分理解组织目标，是领导工作的重要组织部分。 组织成员有效理解组织目标，是形成共同愿景的基础。,22,2、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。 目标协调，即组织成员个人目标与组织目标相辅相成、协调一致。 个人目标并不一定与组织目标完全一致。 管理者要善于协调组织成员个人与组织目标，充分利用和激发组织成员个人的需要、动机，使其有助于组织

9、目标的实现，在实现组织目标的同时满足组织成员的个人需要。,23,3、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。 即统一指挥，它强调一个下级只能接受一个直接上级的领导。这意味着上级对下级的指示不能相互冲突。然而，在实行职能化管理的组织中，多头指挥是不可避免的。 但是，在这种情况下，也必须坚持一个基本的原则，即上级的命令必须保持一致，不能相互冲突。这要求上级部门必须加强沟通、协调和磋商，避免政出多门、 相互抵牾。,24,4、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也

10、就越有效。 在领导工作中，上级与下级的直接接触是很重要的。直接接触，有助于下级亲身体验上级的关怀，也有助于上级了解下级的需要、掌握有关工作活动的详细情况。,25,5、沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。 管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、整理、分析信息 是科学决策与信息共享的基础。因此，是在领导工作中，必须进行有效的沟通联络。,26,6、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。 激励，即管理者了解下属的需要和愿望，并通过一定的手段和措施来满足下属，从而调

11、动下属的积极性。,27,第三节 有关领导问题的理论,领导理论可以分为三类：领导性格理论，领导行为理论，领导权变理论。,28,领导特质（性格）理论,又称之为领导的素质理论、品质理论、性格理论。 这种理论着重研究领导者的品质和特性。 按其对领导特性来源的不同解释，可分为传统的领导特质理论和现代的领导特质理论。,传统的领导特质理论认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的； 现代的领导特质理论则认为领导的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的,29,领导者所具有的特质,人格特质：具自信心、主动、积极、外向、坚毅、果敢、热忱、正直、高度投入及努力、有领导欲望、乐观、有教养等内在人格特

12、质。 社会特质：待人技巧高未富有同情心、能体谅及关怀别人、情绪智商（ EQ ）高、出身背景良好等社会性特质。 生理特质：身高较高、仪表出众、穿着亲切、精力旺盛等外在表征 智才特质：聪明、教育程度高、智识渊博、有条理的独立思考能力强等理性（ IQ ）特质。,30,领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征。 吉赛利认为，才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大；指挥别人的权力概念并不重要；督察能力是指运用管理职能指导下级的能力；性别与管理成功没有多大关系。,31,情绪商数（Emotional Intelligence Quotient，简写成EQ），通常简称为情商，是一种自我情绪控制能力的

13、指数，由美国心理学家彼德萨洛维于1991年创立，属于发展心理学范畴。同所有新词刚流行一样，要确切说明其定义不是一件容易事，就连那些经常把这句话挂在嘴边的心理学家也并没有对其下过确切定义。但是有一点是清楚的，即“情商”指的是“信心”、“乐观”、 “急躁”、“恐惧”、“直觉”等一些情绪反应的程度。,智力商数，简称智商（IQ），是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现为一个人对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想象力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。它是通过一系列标准测试测量人在其年龄段的认知能力（“智力”）的得分。由法国的比奈 (Alfred Binet，1857年-191

14、1年)和他的学生所发明，他根据这套测验的结果，将一般人的平均智商定为100，而正常人的智商，根据这套测验，大多在85到115之间。 最新的研究表明，智商不单是与遗传因素有关，还与生活环境有关。即智商的高低与遗传因素和生活环境有关。,32,领导行为理论,33,利克特的“工作中心”与“员工中心”理论,领导者以关心生产及关心人员导向而分类 工作导向型：领导者关心生产，以工作为中心，重效率。 员工导向型：领导者关心人员、关怀员工，重视员工的满意度。,34,按行为倾向划分的领导行为类型,工作导向型,员工导向型,以任务为中心,以人员为中心,通常有较高的工作效率 但成员的满意程度较低,成员的满意程度较高但工

15、作效率不保证,35,利克特的四种管理模式 利克特提倡职工参与管理。他假设了4种管理方法：“利用的命令的”方法，“温和的命令的”方法，“商议式”的方法，“集体参与的”方法。 他认为，第四种方法在制定目标和实现目标方面是最有效的。,36,管理方格图,管理方格图（ Managerial Grid ）是由布莱克（ Robert Blake ）和穆登（ Jane Morton ）发展出来，是一个具有二元架构，分别用来评估经理人对员工的关心程度及对生产的关心程度；采用问卷的方式，将特定的领导风格或管理方格在图上定位。,管理方格图,38,1.1型（贫乏型管理）：做出最低限度的努力去完成工作。 逃避做出决定，

16、当意见发生冲突时持中立态度； 造成一种冷漠的组织气氛，对下属很少予以激励； 对工作结果很少给予反馈； 其结果是：创造性受到抑制，下属只求较好的生存下去。,39,1.9型（乡村俱乐部型的管理）： 领导人倾向于放弃其决策者的作用，掩饰个人与下属间的困难和问题，造成一种愉快的组织气氛，基本上用保健因素激励下属，用表扬方式来代替实际的工作定额。 其结果是：职工对组织的责任感主要限于社会活动，如参加正式集会等，谁也不关心作出协同努力去实现组织目标。,40,5.5型（中游型）： 领导人依靠传统的投票表决方式作出各种决定，对是否接受冲突意见很难打定主意，造成一种有控制的组织气氛，用胡萝卜加大棒的方法激励下属，对工作只做表面性的反馈。 其结果是：下属的创造性只限于通过建议和出主意，而且只注意维持现状。,41,9.1型（独裁、重任务型的管理）： 集中注意任务的效率。 领导人草率的作出决定，压制冲突，造成一种不胜即负的组织气氛，以威胁来激励下属，对下属工作只给予消极的反馈。 其结果是：下属变的与组织对立，一有可能就试图打击这种体制。,42,9.9型（战斗集