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1、,华泰事业发展战略规划设计报告,管理咨询顾问 郭镇瑜,2009年7月27日 重庆解放碑,特别提示：本报告涉及华泰事业企业内部保密资料，仅供客户内部使用，未经书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,机 密,1,第一部分 公司业务发展战略规划设计 内部管理诊断 外部行业分析 战略选择与制定第二部分 职能战略规划设计 营销战略 人力资源战略 财务战略,内 容 导 读,2,四类 突出问题,营销管理,商品开发 管理,人力资源 管理,财务管理,组织管理,企业文化,战略管理,在经过了前期详细的资料收集与分析后，我认为华泰有四类突出问题是当前直接影响到企业发展的，分别提销售管理，客户服务、库存管理
2、及成本控制等，这四类问题在企业的运营中，相互牵扯连的影响着企业的发展。,内部管理诊断主要内容,一内部管理诊断 进行内部诊断的主要目的是我们必须清晰地认识到企业在战略制定和未来的战略实施中能够提供的资源条件及相关问题。内部管理诊断将围绕营销管理、商品开发、人力资源管理财务管理、组织管理、企业文化、战略管理等企业内部主要职能单元展开。,3,（一）影响企业生存的重要环节的诊断分析,4,销售管理、客户服务、库存管理及成本是公司目前应该重点解决的四类突出问题,销售管理混乱，市场开拓不力，业务人员出工不出力， 客户、对手、市场等信息不能及时准确回馈，老客户 流失，新客户开拓率低下销售完成率低,市场细分不清
3、晰，目标客户不明确，对客户提 供同样的服务，客户需求不能及时把握 技术支持调配混乱，经常缺货，促销政策不能有效执行， 服务不能满足客户日益增长的需要。客户满意度下降。,采购程序、制度不清晰，销售预测无，安全库存设定 不符合市场需求量库房管理混乱导致货品要么 供应不上，要么积压过大，周转率下降。,因财务功能缺失，基本会计功能不健全，回款不及时， 资金利用率低，流动资金紧张，已经威胁到企业的正常运营,影响企业 正常运转 影响企业 业绩实现,前面在与公司高层访谈时，了解到其促销政策制定、产品结构调整等能力在整个行业中属于较好，只是由于管理的原因经常出现执行不下去、持续性不稳定的情况，在此次诊断中，咨
4、询顾问根据销售管理对于企业运作流程中所涉及的环节，指出解决销售管理混乱的原因，并给出了相应的解决办法。,5,解决销售管理问题的重点在于销售工程导入和有效执行,商品开发,产品结构不明确尤其是 发展盈利水平状况分析 从未做过相关分析,组织架构、 岗位职责,结构不适用企业发展 职责不清楚导致后续管理无依据 过分强调细节，采取紧盯方式,业务流程规范、 绩效考评机制,业务流程不明确，工作标准及 制度不成系统 绩效评估指标深度不够，激励 考核制度不明确，奖罚制度不 科学且执行不到位,销售区域规划 与设计,市场细分不清，目标客户不明， 销售区域现状的分析不足， 因而客户的政策无差异性 客户的开发、维护和控制
5、不力,市场调查与 后勤支持,客户需求、对手信息、销售 状况信息无法有效回馈 后勤支持虽然配置但效率低下， 协作不力,人力资源,考核指标深度和广度不够， 设计不科学,使员工重销量轻其他， 考核无结果，更弱化了绩效考核 大部分业务员积极性差，懒散 出工不出力，因上级的多头 管理导致其不服从管理 销售各级管理人员职责权限不 清中层形同虚设,企业文化,客户服务意识薄弱 未形成以绩效为导向的文化 一方面过失性惩罚较重，一方面 人情味太重，考核执行不严 纪律检查走形式，使低 层次问题重复出现,战略,战略不清晰，客户服务总让位 于销量，在买方市场的今天要 吃苦头 产品结构不明，市场细分不清 导致目标客户不明
6、确，导致销售 管理混乱,6,商品开发,市场细分不到位导致客户 需求不明确。 产品没有根据市场需求做 及时性 调整,采购,采购流程不明确，周期不清， 采购不能及时供应，影响交付,技术支持,客户分类不明确，没有统一协 调指挥部门，使服务的协同 性差，客户得不到相应服务。 管理制度、服务程序及内容 不够清晰，人员素质欠缺，且 调配不得当，服务标准不明确。,流程管理,客户服务内容和程序不清楚， 相应制度不健全致使员工态度差， 服务及时性差。,人力资源,职责不明确，无考核体系,企业文化,观念转变慢，没有在全公司上 下形成客户为导向观念，市 场的残酷性只有个别部门体 会比较深，还有不少人还在 以“老大“自
7、居,战略,市场细分不到位，影响了客户 类型分类，公司客户执行同一 服务内容。 服务态度比竞争对手差， 不力已，不力客户，只有利于 对手。,财务,结算的及时性和准确性低下 必要的信息支持匮乏,组织,没有统一指挥协调部门，使 客户服务形同虚设，客户满意度 下滑严重，不信任现象日益突显,解决客户服务的重点在于市场细分，产品结构规划的制定以及流程标准的制定执行,7,公司财务控制的力度缺失，长期会计岗位空缺，基本没有做过成本核算，另外企业由于采购系统不健全，库房管理混乱造成库存过大，同时也积压了成本，解决成本问题应该从这方面入手。,8,解决库存问题的重点在于产品规划，销售计划的协同和采购、库存管理的执行
8、,营销,销售预测的准确性不够，不能 对采购计划良好指导作用，造 成库存加大,采购,没有安全库存的测定，又 怕影响销售，多出现安全库 存多的情况,销售计划,管理层多数凭经验进行采购， 制定过高的销售目标，多报计划， 造成的货品库存,库存管理,不能对库存进行测算，设定合 理库存，使库存基本都大于实际 需要量 库存记录缺乏及时性和准确 性，无法正确反映库存信息,人力资源,流动资金占用的考核相比销 量和成本，徽不足道，导至 库存资金占用过多,企业文化,对库存对企业的影响认识不 足，多有只要销售好即可， 少有效益协作意识,战略,市场状况把握不到位，客户 销售状况、订购状况掌握不明 增加了销售预测难度 销
9、售计划不准确导致一方面供 应不到位，一方面货品库存增加,财务,如何进行设备采取定单采购 ，提高资金周转率，财务控 制没有方向。,客户管理,客户订货系统不健全将使产品 库存增加,公司库存有历史原因，但在后来的企业经营中，仍然没有引起重视， 至使其成为影响企业发展的重点问题。,组织,计划职能较差，使库存太大,9,营销管理诊断,价格体系混乱,售前，售中，售后服务都不足,没有科学的客户关系管理和准确有需求分析,组织结构不合理，不能适应企业发展需要,没有建设市场调查情报系统，也没有执行,整体规划制定不科学、随意性大凭经验在做事,销售人员的招聘培训考核激励、建设都存在问题,公司的品牌优势逐渐下降,销售区域
10、有划分，建设和开拓不力,（二） 企业职能状况诊断分析 在对影响企业生存的重要环节进行分析后，我们需要对于企业职能中存在的问题做细致的分析，其中营销管理中的问题从企业实际营销管理中的九个方面进行分析，存在下列的问题。,10,现状,人力资源规划,工作分析,现状培训和发展,公司现有的人事职能包括:招聘、培训、绩效考核 维持公司的生存尚且不足,就更谈不上能支持公司的发展.华泰此阶段需要 建立一个在法律基础上的初级人事管理体系，而现在很多基本的工作都 没有实施，比如劳动合同、社会保险、劳动关系管理等。,*人力资源规划缺失,不能为人资源其他职能的发挥打下良好的基础; *目前公司中层不能发挥作用，无法承上启
11、下，,不力于企业的生存和发展 *部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要,造成人浮于事的现象,没有工作分析,一方面不能明确岗位职责,为科学的考核打下基础,另一 方面在招聘进行甄选没有合理的依据,不能发现和发展真正的人才.,*人事行政部和直线部门没有履行真正意义上的培训职能; *公司目前没有对员工进行职业生涯指导,导致员工个人发展方向不明, * 管理人员流动率很高,没有做到留住和发展人才,人力资源管理诊断（一）,人力资源管理在华泰中问题较突出，缺少人力资源的规划，考核的标准难以制定，并且制定后也难以实行等重点问题。,11,考核和评价,薪酬政策,*没有成形的绩效管理和考核体系。即绩效考核流程不健全。
12、大流程的五个步骤：获取对该系统的支持、选择适当的评估工具、 选择评定者、确定评估的时间安排、保证评估公平。 小流程的四步骤：制定目标标准、记录绩效、根据标准进行反馈、 结果的运用。 各个部门的考核主要是对日常过失性行为进行考核，并且缺乏 考核依据。职责过分细致，提出的KPI指标中包含大量的CPI指标， 尤其是目标设定的环节基本未经过任何沟通，上级直接下达， 达成率低下，虽然有考核指标，但考核指标提取缺乏科学性，深度 和广度都不够，考评没有依据，也就是说初期制订计划考核表 时没有沟通，也无共识，期末评价时未进行评估和面谈，基本上 考核等于没做。销售部门虽然制定了业绩指标但考核结果没有和薪酬 、培
13、训、晋升等联系，其他部门都是固定工资形式无考核。 *人员评价:考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩。 没有态度指标，导致老员工我行我素。,公司工资体系实质上是固定工资（销售部门有提成）,部分员工 觉得内部不公,外部不公,自我不公,激励效果差.,人力资源管理诊断（二）,12,会 计 考 核,资 金 管 理,成 本 控 制,财 务 临 控,财务部门因空缺岗位，对单位的会计报表都不能进行简单的汇总,对各部门会 计记录的真实性及相互的衔接,核对等更谈不上指导和控制措施,时有帐实不 符等情况发生,使得相应的会计信息不能正确反映资产债状况,经营状况.,财务部门的资金管理职能只体现在现金收支管理上,谈不上
14、资金的有效管理及 计划制资金使用效果不佳。,成本核算制度无,谈不上的成本核算,导致各单位成本核算不能计算, 成本核算无致利润只是开支后剩下的一个数字，,战略制定缺乏可靠依据,成本 控制没有方向.,财务部门对投资,经营活动等没有发挥应有的监控作用.财务部门不能提供的财务 预算,对企业的各项活动缺乏应有的事前.事中.事后临控,更不能根据变化的环境 提供及时的财务支持.,财务管理诊断,财务管理的问题主要集中在空缺相关岗位，很多具体财会事务性的工作都没有进行，根本谈不上财务的预期，无法给予企业的战略发展一定的帮助。,13,决策缺乏整体规划,前后缺乏连贯性,决策方针缺乏足够的财务分析 论证支持,随意性大
15、,影响了决策的优化和贯彻落实,如业务指标下 去时，不断设立各种指标和新时期奖项,效果并不尽如人意.,决策,计划,协调,控制,财务无测算报告分析,财务辅助决策的职能无法发挥;基层不能充分 参与计划制定会增大执行阻力,计划容易变动; 年度经营计划缺失，虽然有销售目标，但也只是一个数字而已，没 有其他指标相支撑。季度、月度计划无依据，只凭领导层经验制定， 达成率低下。,组织管理诊断,组织的管理问题体现在企业的决策，计划，协调，控制等基础的管理职能中。,14,华泰属于中小型民营企业，保存着少量较好的变化，例如创新的意识，同时基层员工对企业有一定的忠诚度，信任感，但同时存在着许多影响企业发展的变化，具体
16、如下：,*从组织发展阶段来看,华泰事业处在从生存阶段向初步规范过度的阶段,需粗放企业文化管理. *45%的员工认为部门间经常存在推诿和扯皮的现象,配合与协作成为突出矛盾. *部门之间,员工间由于缺乏信任,简单问题复杂化,增加了协调成本,降低了工作效率. *部门协调出现问题的最主要的原因是部门间推卸责任,本位主义严重. *企业目标与员工目标不能有效统一,影响员工的情感需求. * “管理松散业绩上不去，管理严格员工都跑掉了”是华泰中层甚为突出的意识,员工甚 至部门干部的经营意识还没有树立. *客户意识没有完全内化在员工的意识中并体现在行为中. *员工惰性与管理松散影响华泰事业的改革与发展. *公平与效率问题困扰着公司,在分配方面需要作出相应调整以满足发展的需要 *员工严重缺乏竞争意识和危机意识.,企业文化管理诊断,15,战略管理在华泰中存在的问题犹为突出：,*以前未制定发展战略,重大决策缺乏依据,无法根据战略配置资源,选择竞争领域 以确定公司的地位,并获
