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1、中 国 武汉,主讲人:张永光,打造高效执行企业文化,企业管理如何学?学什么?怎么用?,学而时习之!,学习:企业跃升的核心动力- 朱相桂,森达99分的故事: 与意大利皮鞋的一分之差,使我们认识到制鞋是一种文化,一门艺术。为了补上这一分,森达开展了系统、全面、长期的学习、培训活动。不仅是学习意大利设计、生产和管理,更重要的是学习意大利人永不满足、崇尚艺术的精神。 现在,森达皮鞋的款式、质量、做工,都可以与意大利皮鞋相媲美,质量口碑已成为我们赢得市场的重要法宝。回想这些年,我们到很多企业拜过师、取过经,从盐城到上海,从温州到广州,从香港到台湾,从西班牙到意大利。 一些我们曾学习、求教过的企业,如今一
2、个个地变流星,陨落了,而我们却稳稳地向前发展。什么原因?因为他们满足于做老师,停止学习,安于现状,裹足不前,抱着成绩睡大觉了,最终也就一睡不醒,自我消失了;而我们一直在做学生,一直在不停顿地学习,并把所学新知识充分运用到实践之中,在实践中走创新路,吃创新饭。,提 纲,第一讲、卓越企业的执行文化 第二讲、企业为什么缺乏执行力 第三讲、执行力的核心要素 第四讲、把握科学执行原理 避免常见执行误区 第五讲、打造高效执行企业文化,打造高效执行文化,只有坚定的执行才能让战略落地 只有准确的执行才能让策略实施 只有严格执行才能让组织运行 只有尊重执行才能让文化扎根,国内著名企业的企业文化对照分析,企业为什
3、么缺乏执行力,决策因素 心理因素 教育因素 组织因素 过程因素,A=(F动 - F阻) / M,企业发展 的加速度,企业发展 动力之和,企业发展 阻力之和,企业规模,成正比,成反比,决策因素:目标确定的错误,目标是不现实的:多/大/空/杂,海尔进军日本市场,人生最大的浪费就是选择的浪费,决策就是在竞争中作出取舍,其实质就是选择不做哪些事情。 迈克尔波特,安泰总裁的3C体会: Change-challenge-chance 从0到1往往从0到1000的距离,心理因素:缺乏执行的勇气,恐惧是影响执行力的第一个要素。 执行过程中会经历各类恐惧: 害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。 陈阿土的
4、故事 秀才赶考 穿越黑屋,教育因素:缺乏系统的执行训练,传统教育的致命伤:将知识等同于能力 传统培训的根本缺陷:知识与技能培训单一化 学习型组织的局限:未重视个人学习的组织化 个人执行力与组织执行力未能接轨,“合而不同”某咨询公司与麦肯锡的不同,高效团队文化-大雁的启示,每只雁鼓动双翼时,对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时,比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了,它会退回队伍,由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当有雁只生病或受伤时,其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边,直到它康复或死亡为
5、止。然后他们自己组成队伍再开始飞行,或者去追赶上原来的雁群。,与拥有相同目标的人同行,能更快速,更容易地到达目的地,因为彼此之间能互相推动。 1+1 2 的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话,我们就会留在与自己目标一致的队伍里,而且乐意接受他人的协助,也愿意协助他人。,大雁的启示,在从事困难的任务时,轮流担任与共享领导权是有必要的,也是明智的,因为我们都是互相依赖的。 要认识到自己也有能力不足的时候,懂得依靠团队力量而不是个人力量。,我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”,而不是其它的“叫声”。 相互间的鼓励会振奋队员的精神,坚持到底。,如果我们与大雁一样聪明的话,我们也会
6、互相扶持,不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时,我们实在应该举行一个告别仪式,因为它更多的是做给没走的成员看的。,大雁的启示,团队的发展阶段,成立期 动荡期 稳定期 高产期 调整期,组织机制因素:缺乏合理的执行评估系统,重目标评估轻流程评估: 重绩效评估轻过程评估: 重岗位评估轻角色评估: 无法评估,就无法管理,过程因素:执行信息不对称的渠道缺陷,执行信息的不对称: 执行信息的单项性 执行信息的递减性,企业 外部 环境,管理 研发,生产,财会,后勤,人力资 源管理,市场 营销,企业 外部 环境,吸收 知识,利用、共享 和创造知识,知识 输出,反馈系统,企业文化的两个不同维度
7、,管理事务平台 (制度、方法、程序、细节),管理思想平台 (企业理念、价值观、行为准则),对事负责制,与对人负责制是有本质区别的; 一个是扩张体系,一个是收敛体系 -任正非,标准是一种誓约、一种准则、一种尊严,执行力的核心要素,心态要素构建执行文化,心态逻辑的力量:(大雁的启示/与承诺的合理运用) 态度 激情 信念 顺应-认同-内化 案例: “敖包相会” 信念将把人们的无意识行为转化为自觉、自动的执行行为,工具要素怎样构建执行力,适宜的工具是执行的关键 工具类型:势能/杠杆/桥梁/关键点/联结 使用最简便的工具/不存在万能钥匙/ 不要等事实适应工具,确保工具适合目标/不断检验工具,五种力量/S
8、WOT/ABC/BSC/CRM/德尔菲法/6SIGMA/BCG/标杆管理,几种常用管理工具:,执行角色图,最高执行者,执行的勇气:执行力的源头在于“心” 执行的创造力 创建核心执行团队 专业技能的认识 部属执行能力的培育与启发 需要明确地表达:想要做什么,想要如何做,组织大家一起做 最高执行者必须做的三件事: 制定战略、选拔下属、指导企业运营,中层执行者,中层执行者执行过程的“腰” 中层管理者是公司的中层,而不仅仅是本部门的领导。既是乘客,也是司机! 形成核心团队: 专业互补 相对稳定 职业化,执行需要什么样的中层: 代表整个公司的利益完成执行过程 中层经理人必须同时是团队成员与教练 经理人必
9、须是充电器,而不是耗电器,郭士纳,案例:希望集团的角色定位,有效管理者的原则,一、结果导向 二、服从整体 三、集中精力 四、利用强处 五、建立信任 六、正面思维,中层执行者需要有”韧性”-小锤实验,分解问题的能力.,企业:要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 个人:放弃“全面发展”,如何扮演执行过程中的直接执行人,事业忠诚:缺乏对事业的忠诚是最大的问题 职级理解:职阶是执行的基本要求(麦当劳的CEO) 以事为本:执行的职业道德要求事情的解决目标(OEC的真正价值) 追求细节:上帝的伟大在于细节(王永庆创业) 现场能力:标准理解创新理解客户意识效率原则,实践计划,流程优化与创新(标杆管理),流
10、程要素怎样构建执行力,目标的分解与执行 确定关键目标 选择优先事务 进行核心规划 识别主要因素 传递简单信息 草拟执行路线 强调现实措施 进入评估程序,运营流程:重强不重弱,在一个竞争市场上做为追随者(放弃是最好的方式) 生物学:没有两个物种靠同一方式生存,上策,建立自己的垄断领域 不要象竞争对手一样解决100个问题,而是把一个问题解决得比所有对手都好 得多(核心竞争力) 退出竞争领域,通过创新建立自己的“王国” 找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决,在一个竞争市场上成为市场领先者 找到保持领先地位的手段(成本领先?技术领先?差异化?) = 核心竞争力,中策,下策,帮助竞争对手服务客
11、户:航空公司与大润发,把握科学的执行原理,短板原理:非28原则的100 1 = 0 上海地铁的比较: 三级台阶/转弯/ 地面装饰线/站台宽度 企业要学会发现你自己的短板-改进它 发现对手的短板-进攻它, ,需求,员工,知识,生产能力,资本,找出企业及个人发展中的“短缺元素”,第一原理:处于第一位置的微妙,创造第一: 心理学中的定位效应 抓住第一位置上的关键要害, 正是执行的奥妙所在。 案例:孙子兵法方太的OUTLOOK风波,蜂王原理:领导者力量的影响,究竟哪种领导更有执行力? 高压式领导/权威式领导/组织式领导/民主式领导/前导式领导/教练式领导,刺猬原理:直线而简单的结果,定向积累:专注你的
12、专长 简单是金:摆脱路径依赖的困惑 案例:索尼的“跨越”代价/ 茶匠的心,渔蛇原理:渔夫与蛇的激励搏弈,企业在奖励员工方面常犯的十大错误: 1、需要有更好的成果,但奖励的是看起来最忙、工作最久的人; 2、要求工作的品质,但却设下不合理的完工日期; 3、希望对问题有治本的答案,奖励的却是治标的方法; 4、光谈对公司的忠诚度,却不提供工作保障,而且付最高的薪水给新进和威胁要离开的员工; 5、要求和谐的工作环境,却常奖励那些最会抱怨而光说不练的人; 6、需要有创意的人,却责罚敢于特立独行的人; 7、说要节俭,却以最大的预算增幅,来奖励那些将所有资源消耗得精光的职员; 8、要求团队合作,却常只奖励团队
13、中的一员而牺牲了其他人; 9、需要创新,却处罚未能成功的创意,而奖励墨守成规的行为; 10、需要事情简化,却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。 案例:台塑的“压力管理”和“奖励管理”,点线原理:连点成线的倍增效应,同花顺:战略导向的一体化 案例:微软的整体运做技巧,角色误区:把别人当成自己,把别人的位置当成自己的位置 以为自己做过就以为别人明白你做的 案例:总裁的观点 战略专家的话,程序误区:把过程当成结果,重过程还是重结果? 动物庄园里的故事:理想主意的猪和结果导向的猪 好过程一定有结果,但好结果不一定都有好过程。 两家律师行的差异,文化误区:把经验当成知识,经验转移的误区 经验固化的误区 (
14、价格问题) 僵化-优化-固化 把经验当成知识往往是使成功变成“失败之父”的枢纽 -蜜蜂的智慧,远见-看油画的体会,工资 生理 奖金 住房 失业 安全 医疗 养老,工 会 社交 俱 乐 部 工作团队 重视年资 尊重 加大责任 授予荣誉 创造性劳动 自我实现 鼓励个人目标 职业生涯设计,第一种方法:运用需求引导构建强心工程,打造高效执行企业文化,第二种方法:形成核心团队,核心团队是执行的关键要素 拥有核心团队是所有执行力强大公司的共同点 避免团队常犯的4个错误:迷失、偏移、共振、妥协 淮海战役的启示,狼图腾给管理科学的启示,第三种方法:打造强力执行流程,执行流程构造: 绝对的顾客需求导向: 例:施
15、乐与佳能 持续不断的完善优化: 例: 可口与百氏 排除无谓的执行环节: 例: 装卸工实验 恰当的执行信息系统: 例: 长虹的信息系统,为有实际效果而培训 自主 三维学习立方体 D G F H A B 实践 交往 C E AB - 实践性横轴:概念、理论 具体、可操作 AC交往性纵轴:独自、隔离 群体、交融 AD - 自主性立轴:监控、指导 独立、探索,第四种方法:系统执行能力培育,通过战略、计划、执行的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计: 将外部市场需求转化为内部业务责任,提高对市场的响应速度。 信息整合: 畅通的信息平台是实现制度化管理的基础,消除信息孤岛,保持微系统循环畅通。 无缝连接: 部门之间、流程之间的衔接密不可分,上下游环节职责清楚,系统联动。 内外聚焦: 外部焦点是客户,以客户价值为导向;内部焦点是员工,以人本价值为导向