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1、基于利润的营销价值管理,主要讨论议题,一以价值为核心的营销时代到来 1、微利时代的挑战 2. 企业竞争演变的三个阶段六种形式 3. 价值营销对企业传统营销理念的颠覆 二营销价值战略 1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理 三营销价值管理的实践 1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,企业经营最重要的目的是什么,赢取利润 利润是企业的生存之根,发展之本,风险增加
2、 生存压力增大,微利时代的挑战,利润来自于两大途径,销售的增长 成本的降低,企业利润来自于供应链的三个环节,全面营运价值管理,企业利润来源,全面客户价值管理,全面供应商价值管理,采购和供应战略 采购和供应组织 资源管理 供应商管理和发展 日常采购管理 绩效管理和信息管理 人力资源,营销战略 客户战略 产品和品牌价值管理 价格管理 渠道价值管理 促销推广价值管理 销售人力资源价值管理 销售服务价值管理,业务战略 组织战略 职能战略 人力资源 营运效率和绩效,客户,服务,服务,从营销角度看企业盈利,盈利率净利润/销售收入,产品盈利率：如某公司前3个产品的盈利占总盈利的70%，而后97个产品的盈利占
3、总盈利的30%，其中后90个产品亏损了1亿元。 细分市场盈利率：如某公司白领人群市场的盈利占总盈利的150%，而蓝领人群市场的盈利占总盈利的-50%。 地区市场盈利率：如某公司在三省市的盈利占总盈利的120%，而在其他5个省市的盈利占总盈利的-20%。 分销渠道盈利率：如某公司在连锁超市渠道的盈利占总盈利的50%，在传统百货渠道的盈利占总盈利的40%，在传统批发渠道的盈利占总盈利的30%，而在直营品牌专卖店的盈利占总盈利的-20%。,从财务角度看企业营销质量,销售利润率 毛利率 营销费用 应收账款 存货周转,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对
4、传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,企业竞争的三个阶段六种形式,生产力,技术与质量,广告促销,营销管理,品牌形象,客户关系,1.产品力,2.价格力,3.价值力,21世纪营销的挑战,建立在客户忠诚为基础的持久关系营销,客户关怀,个性化服务,持久关系,客户忠诚,对企业的终身价值,交易营销和关系营销的比较,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,营销是一个创造价值的过程,选择价值,理解价值取向（需求/购买因素）,提供价值,传递价值,选择 目标,定义 利益/
5、 价格,生产/ 过程 设计,获得 技术， 生产,分销,服务,价格,销售 信息,广告,促销,按照权威营销理论观点,营销是如何推动企业的利润提升,营销推动企业利润增长的流程,利润增长,营销投入 增加,传统的营销逻辑,营销理念重大转变:从行为过程驱动到结果驱动,从行为导向到结果导向 绩效驱动培训是营销活动实现业绩的关键,营销对利润实现的推动,营销规划和计划,销售额增长,客户数量 增加,销售量增长,毛利增长,利润增长,营销投入 增加,今天大多数企业都会 忽视这些关键因素,需要颠覆的传统营销理念,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销
6、价值管理金字塔,一以价值为核心的营销时代到来,红邦基于利润的营销价值管理全流程模型,2005年最新发布的红邦红邦基于利润的营销价值管理全流程模型,利润,毛利率,价格,产品,市场分析 和机会识别,营销战略 规划,营销策略,营销执 行和控制,营销业 绩衡量,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,毛利,固定成本,销量,销售成本 及费用,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集 市场分析 机会识别,市场细分 市场选择 市场定位,产品组合 价格组合 渠道组合 推广组合,营销计划 营销组织 营销执行 营销控制,业绩目标及衡量指标 业绩衡量方案 业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量
7、,价值规划线,价值实现线,管理费用和 财务费用,利润,毛利率,价格,产品,市场分析 和机会识别,营销战略 规划,营销策略,营销执 行和控制,营销业 绩衡量,毛利,固定成本,销量,销售成本 及费用,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集 市场分析 机会识别,市场细分 市场选择 市场定位,产品组合 价格组合 渠道组合 推广组合,营销计划 营销组织 营销执行 营销控制,业绩目标及衡量指标 业绩衡量方案 业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量,管理费用和 财务费用,提高定价:品牌和定价,减少折扣,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,利润,毛利率,产品,市场分析 和机会识别,
8、营销战略 规划,营销策略,营销执 行和控制,营销业 绩衡量,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,毛利,固定成本,销量,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集 市场分析 机会识别,市场细分 市场选择 市场定位,产品组合 价格组合 渠道组合 推广组合,营销计划 营销组织 营销执行 营销控制,业绩目标及衡量指标 业绩衡量方案 业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量,管理费用和 财务费用,价格,销售成本 及费用,直接生产成本,销售费用,广告促销 人员费用 物流费用 销售管理,原材料成本 生产加工成本,要提高利润必须找到哪些因素是关键因素,=,通过单位 毛利率,通过数量,改善
9、产品 组合,增加数量,新应用,现有应用,更高毛利率的产品替代,进行捆绑,减少折扣,提高客户的出货量,不鼓励竞争,流动资金方面,销售方面,产品成本方面,物流方面,提高所有产品的标价,提高客户的价值,提高企业毛利总额 减去 总固定成本,提高净销售 价格,减少直接 销售成本,利润提高,二营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理,二、营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择3客户价值管理,市场战略的根本点在于选择价值区,选择市场目标 选择细分市场 选择顾客价值,营销战略的转型,从市场份额的追求到客户份额,高利润,高市场份额,竞争对手的降价会
10、降低行业平均利润率,大量的市场投入会降低利润,大量的固定资产投资 降低了资产利润率,传统高市场份额产生高利润时代已经过去,市场份额可能是企业价值的“黑洞”,市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低的要命，这是在“用钱购买市场份额”,很多企业面临市场份额的黑洞,促销/广告的 疯狂营销,对市场份 额的崇拜,大量客户带 来的经营错觉,市场需求拉 动的投资需求,市场增长一旦减缓, 大量资金就会被套牢,很多客户并不能 给企业贡献利润,销售收入增长会
11、 弥补管理的混乱,大量客户掩盖 劣质成本冰山,最终结果 是:危机四 伏,被兼 并,倒闭,企业案例分析(分组),基本背景: 某家公司年销售额是1亿元,毛利率为28%,固定成本为1800万,利润率为10%,企业存货周转率为6次/年,企业采取赊销制,应收帐款回收周期平均是60天,这个企业产能利用率为50%. 问题: 假如企业下一年度增加销售额1个亿,企业需要增加多少资金投入?,客户份额和市场份额截然不同,努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新的客户。与此相反，追求客户份额则是确保你拥有更多的忠诚的价值客户，并确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户满
12、意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额就是“广播”，而客户份额就是“精耕”。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验法则。,客户份额与市场份额的差别,以客户为中心的模式要注意选择合适的客户,1.客户细分群选择 2.客户需求(偏好)选择,合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征,彩电市场用户群细分及特征,客户类型,客户特征与偏好,以前的客户 所关注的是,现在的客户所关注的是,有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变,的客户群细分与定位,既有同质化的 手机市场,客户群细分,品牌及产品,价格,天梭系列产品 身份感的品牌诉求 满足商务需求的产品功能 天拓系列产品
13、 高科技含量、功能领先 心语系列产品 时尚的品牌诉求 新颖的产品设计 老产品 普及型产品,追求身份感的商务客户群,追求高科技的客户群,追求时尚感的年轻客户群,追求实用的一般客户群,建立在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群,二营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理,影响企业价值的因素,市场价值增加法,打折现金流法,多样化,客户生命周期法,客户获得成本法,工业社会,信息社会,传统的工业企业，比如制造业,服务业，比如咨询企业和软件企业,互联网企业,资产,雇员基础,客户基础,未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高,客
14、户基础的价值 企业价值,: 满意的回头客带来新顾客,口头上的宣传是免费; 长期形成的老顾客总会比新顾客买得更多; 长期形成的老顾客对价格的敏感性更低; 为老顾客服务的成本更低,原因在于对老顾客的偏好、 需要及其具体的行为方式都十分了解，因而避免了不 必要的失误带来的开销;,出色保持顾客的公司的共性,十分明确谁是优质顾客，挑出这些顾客并为他们提供最优质的服务，以此赚取利润，持续改善对优质客户服务水平; 保证让所有的管理者和员工都明白，每一次与顾客的交易是长期顾客关系当中的一部分，而不是一次性事件; 建立一整套完整的体系和业务流程，以便持续地为顾客提供最优质的服务，而不是单单依靠个别员工的服务意识
15、;,为什么客户关系越长越能获利？,公 司 利 润,0,1,2,3,4,5,6,7,顾客获得成本,年,该图以许多行业的经验为基础,来源于溢价的利润,来源于推荐人的利润,来源于运营成本 降低的利润,来源于购买增长与 更高的差额的利润,基本利润,减少5%客户流失率，利润从25%攀升至85%,顾 客 价 值 增 加 的 百 分 比,100,80,60,40,20,0,30%,85%,75%,25%,50%,45%,45%,40%,35%,汽车 服务 连锁,银行 分支 机构 存款,信用卡,信用 保险,保险 经纪人,工业品 分销,工业 洗衣,写字楼 管理,软件,关键客户管理,基本信念概述,企业应该集中精力
16、在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会， 因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益 关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚 至常常是独特的需求而量身定做 关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素： A. 战略性关键客户细分 B. 全新的识别机遇的方式 C. “自上而下”的资源分配,基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上,基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上,典型的客户组合,增加销售额和利润,4,16,80,16,64,20,10,30,60,4,16,80,20,70,10,43,31,10,客户数,销售额/ 利润,销售人 员时间,客户数,销售额/ 利润,销售人 员时间,“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加” “
