企业战略管理诊断（整理）.pdf

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1、一 寸 光 阴 不 可 轻 1 第三章第三章 企业战略管理诊断企业战略管理诊断 第一节第一节 企业战略管理中的基本概念企业战略管理中的基本概念 一、一、 企业使命企业使命 mission 所谓企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责 任。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命，因为企业使命的确定过程， 常常会从总体上引导企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；此 外， 确定企业使命也是制定企业战略目标的前提， 是战略方案制定和选择的依据， 使企业分配企业资源的基础。例如：松下电器公司的企业使命（称企业纲领） ： 作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生

2、活水平，要使家用电器 像“自来水” 那样廉价和充足。 例如：南京新城股份发展有限公司的企业使命：能过建设一流的基础设施及 企业服务中心，提供优质服务，为将江宁开发区建设成集高科技工业园、生态工 业园区、文化艺术中心、信息数码港、高尚住宅区及现代物业管理示范园区为一 体的国际化南京新城而奋斗。 二、二、 企业愿景企业愿景 vision 愿景是指企业所渴望的未来图景和境界， 是一个企业的整体发展方向和所要 追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是企业的前进方向，什么是企业的图谋或企业 希望将来如何被理解。 作为现代领导理论最具魅力的领导方式， 愿意规划的领导必须具备相当的远 见卓识和高度的想象力，经过深思

3、熟虑，周密制定一个现实、可信、诱人、远大 的前景目标。 三、三、 企业价值观企业价值观 values 价值观是指希望企业及其员工如可动作的指导原则或行为准则。 价值观以适 当的方式、支持和指引每一位员工作决定，帮助企业完成使命，达成其愿景。 四、四、 企业文化企业文化 culture 每个人都有其独特的性格特征即个性。每个企业也同样具有其个性，称之为 企业文化。对企业文华完整的定义是：企业在长期的生存和发展中形成的，为本 企业所持有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命） 、最高目标（愿景） 、 价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反应。 企业文化具有精神层、制度

4、层和物质层三个层次结构。精神层包括使命、愿 景和价值观；制度层包括体系文件、惯例、潜规则等；物质层包括组织名称、标 志、组织外貌、企业形象识别系统等。 五、五、 企业战略企业战略 战略是作战的谋略。最初多用于军事领域，现在正越来越多地应用于政治、 经济、文化、教育等领域。在管理学中，战略是指企业对有关全局性、长远性、 纲领性目标的谋划和决策。是指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续 稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。企业战略可分为总体 一 寸 光 阴 不 可 轻 2 战略、经营战略和职能战略。 第第二节二节 企业战略制定的模式和过程企业战略制定的模式和过程 一、一、 企

5、业战略制定的模式企业战略制定的模式 目前，被肯定的典型的战略决策主要有以下四种模式： 1、 企业家模式企业家模式 在这种战略决策模式中，战略是由企业的一个铁腕人物制定的。他关注的 焦点是机遇，而问题是次要的。战略由企业创使人自己左右对未来发展的判 断，并在一系列大胆的重要决策中显示出来。企业增长是主导目标。由斯蒂 夫凯撒（Steve Case）创建的“美国在线” ，就是这种战略决策模式的一 个典型。公司反映了凯撒对因特网接入服务的愿景。企业家模式的优点是在 公司有支持能力之前就为市场提供产品。 2、 适应模式适应模式 有时也称为“走一步，看一步” 。这种决策模式的特点是响应现有问题， 给出解决

6、方案，而不是主动寻求新机会。决策中争论的焦点是目标的优先次 序。战略是零碎的推动公司小步前进。大英百科全书公司用这种模式成功运 多年，长年依赖门到门方式销售其久负盛名的百科全书。直到 1996 年公司 被收购之后，公司才开始制作全书的电子版，营销战略也转变为电视广告。 3、 规划模式规划模式 这种战略决策模式涉及到系统的收集用于情景分析的信息，总结出多种 可行战略以及选择最合适的战略。这种模式即主动寻求新机会，也被动影响 存在的问题。惠普公司是采用规划模式的例子。在仔细研究计算机和通信业 的发展趋势之中，管理层注意到，不能再把自己看作主要提供仪器和计算机 硬件的独立产业集团。 4、 循序渐进模

7、式循序渐进模式 这种模式由规划模式、适应模式以及较小程度的企业家模式综合而成。 在这种模式中，公司高层领导对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但 是在战略制定时，他们选择“反复、交互过程，企业不断地探索未来，在一 系列非全力努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略” 。因此，虽 然使命和目标先确定，但允许战略经过争论、讨论和试验浮现出来。环境迅 速变化，并且在整个公司致力于一个特定的战略之前需要取得共识和开始必 要的资源时，这种模式非常有效。 （龟兔赛跑） 二、二、 企业战略制定过程企业战略制定过程 组织对以上战略决策模式的选择，是很值得讨论的。但是，在大多数情 况下，一般采用规划模式，

8、它包括战略管理过程的基本模块，较为理性，从 而能做出更好的战略决策。规划模式不仅比其他模式涉及更少的利益关系、 更经得起推敲，而且适合应对更复杂多变的环境。 目前，被普遍采用的战略决策过程通常包括以下 8 个步骤（详见图 2-1） ： 1、 评估当前业绩评估当前业绩 用投资收益率、盈利率等评估当前业绩； 评估组织当前战略姿态，包括使命、目标、战略和政策。 2、 评价组织治理：评价组织高层领导（如：董事会评价组织治理：评价组织高层领导（如：董事会和高层管理者）的业绩。和高层管理者）的业绩。 一 寸 光 阴 不 可 轻 3 3、 分析外部环境：寻找显示出机会（分析外部环境：寻找显示出机会（O）挑战

9、（）挑战（T）的战略因素。）的战略因素。 4、 分析内部环境：寻找决定优势（分析内部环境：寻找决定优势（S）与劣势（）与劣势（W）的战略因素。）的战略因素。 5、 综合分析战略因素：将综合分析战略因素：将 S、W、O、T 综合起来分析战略因素。综合起来分析战略因素。 找出问题所在的领域； 评价组织使命与目标，并按照需要进行修订。 6、 总结、评估并选择最佳方案：主要按照第五步的分析进行。总结、评估并选择最佳方案：主要按照第五步的分析进行。 7、 执行所选择的战略：通过行动计划、预算与有关规程进行。执行所选择的战略：通过行动计划、预算与有关规程进行。 8、 评估所执行的战略：通过反馈系统控制行为

10、，以确保最小程度地偏离原评估所执行的战略：通过反馈系统控制行为，以确保最小程度地偏离原 战略。战略。 图 2-1 战略制定过程 第三节第三节 企业企业外部环境分析外部环境分析 对企业外部环境分析的基本目的， 在于弄清企业所面临的发展机会和生存威 胁，为确定企业的战略经营领域提供依据。因此，这既是制定企业战略的基础工 作，也是战略咨询的基础工作。外部环境的分析主要包括一般环境分析、行业状 况的分析、市场状况的分析、竞争压力的分析、环境震动程度的分析等。 一、一、 一般环境分析一般环境分析 一般环境是指国内外政治、经济、社会文化、科学技术和自然地理等。这些 环境因素对企业生存发展的影响是间接的，

11、往往是通过对市场变化的影响来实现 的。 对以便环境分析的重点应放在与企业关系密切、对企业影响重大和变化较快 因素上。 一般环境分析要针对企业已选择或可能选择的战略经营领域进行的。 一般环境 分析有以下一些要点： (1) 今后一段时期内国际政治形势会发生什么变化，对国际经济发展有什么影 响？ (2)国际经济形势变化趋势如何？美元、日元等西方主要货币的币值和相互比 价，西方主要发达国家的利率，股票价格乃至整个国际金融体系发生的变 化，已经或将会给我国经济带来何种影响？ (3)我国产品主要出口国的对外贸易政策， 对我国经济发展有些什么影响？对本 企业的发展有些什么影响？ (4)国内外新技术的发展对本

12、企业的技术改选、产品开发有什么影响？ (5)国家经济处于高速增长阶段还是稳定发展阶段？对企业发展有什么影响？ (6)国家的经济发展战略焦点是什么？政策倾斜对企业的利弊如何？ (7)经常性的通货膨胀率保持在什么水平、国家的基本政策如何？资金、市场 变动的趋势如何？ 对企业有何影响？ (8)社会各阶层的购买能力变化趋势如何？企事业单位的工业品购买能力、 集团 消费品购买能力、个人消费品购买能力的趋势？对本企业的影响？ (9)社会文化的发展对消费习惯、消费结构、消费比例产生什么样的影响？对本 企业的影？响？ (10)法律环境是否有利于企业的正常经营？ (11)国家的一系列的特殊政策对本企业发展带来什

13、么影响？ 分析内部环境 结构 文化 资源 选择战略因素 就会（O） 挑战（T ） 选择战略组合 优势（S） 劣势（W） 综合分析战略因素 用当前形势(SWOT) 适时的修订使命、目标 执行战略 部署战略规划、计划 评估与控制实施过程 总结与评估战略方案 评估战略和使命 使命 目标 战略 政策 评价组织治理 公司董事会 高层管理者 分析外部环境 社会环境 任务环境 评估当前业绩 投资收益率、盈利率 选择与建议最佳战略方案 一 寸 光 阴 不 可 轻 4 (12)附近的自然地理环境是否适合于企业的进步发展？等等。 对上述要点的回答即构成对整个一般环境的评价。为了避免泛泛而淡，需要 具体分析这些因素

14、的利弊及程度大小。利弊程度可设五级，以正负 1、2、3、4、 5 分别表示利弊小、较小、中等、较大、大。统计要素如何给企业带来利弊两方 面的影响，这一因素对企业的总影响就是正负分值的代数和。为了综合评价一般 环境对企业的影响程度，可给各因素确定一个权素，然后把各因素的评价值和权 素相乘，最后把其积相加，得出一般环境对企业影响的综合评价，如何其值是个 正数，表示综合影响是有利的；反之，如果其值是负数，则表示综合影响是利、 弊大于利。其值的绝对值大小，则表示利弊程序的高低。这一分析可通过一般环 境分析表来表示： 环境因素 权数 对企业的影响 利弊综合 评价 影响总评 价 利 程度 弊 程度 A 0

15、.3 2 +2 +0.6 B 0.1 3 -1 +2 +0.2 C 0.1 2 -2 0 0 1.00 如一般环境将给企业带来的综合影响有利，其程度在三级（中等）以上。 二、二、 行业状况分析行业状况分析 企业所处行业是直接影响企业发展的环境因素之一。进行行业状况的分析是 为了把握这一行业的变化趋势和前途，弄清企业能在其中找到什么样的发展机 会。行业变化对企业的影响，与行业技术结构、产品结构以及行业在整个国民经 济中的地位有关，更与企业在这一行业的地位有关。因此，行业状况分析不能离 开企业内部条件分析。在实际咨询时，这项分析常常是和战略经营领域的确定结 合在一起。这里为了论述的方面，对如何进行

16、行业界定，如何了解行业规模、行 业技术水平及其发展趋势，以及产品品种、数量、价格变动情况和行业在国民经 济中的地位作一说明。 1、 企业的行业界定企业的行业界定 企业的行业界定是行业分析的基础。不能仅仅按其主要产品当前的主要用途 来主要界定企业所属行业。企业的行业界定需要把握两条原则：第一，尽可能发 掘企业产品的潜在用户；第二，把企业界定在最有希望发展的行业。根据这两条 原则， 界定的第一步是分析企业主要产品可能归属的一切行业。界定的第二步是 对中能归属的行业作出分析，把最有发展前途的行业界定为企业的归属行业。 2、 行业规模结构分析。行业规模结构分析。 行业现有企业数？总的生产能力（设计能力、实际能力）有多大，其中大、 重、企业的比例及其所具有的生产能力的比例如何？ 与社会对该行业的需要相比，行业规模是否适当，过大还是过小？ 在今后 5-10 年中， 行业规模结构将