{目标管理}目标管理最经典讲义

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1、目标管理,上海复旦大学客座教授：叶冰,一、管理者的角色认知,企业存在的目的和价值,关键是: 创造顾客、满足顾客,管理者的角色与功能,组织团队、整合各项资源以达成组织目标 有效的生产产品和提供服务 引导、鼓励并促进创新 善用信息科技以提升竞争力 适应并影响变化中的环境 为股东、顾客、员工创造价值与利益,管理的四个层面与统合,问题的解决与创造机会,管理的功能与目标,人与团体的理解,培育与启发,计划,实施(命令),控制,协调,管理的整合 (Leadership),管理的循环 (戴明循环),计划 Planning,执行 Do,控制 Controlling,行动 Action,协调 Coordinati

2、ng,C.I.,（一）企业经营环境的变化 1、外部环境的变化 台湾企业早期的经营管理模式 (家庭即工厂 OEM) 台币大幅升值/ 石油危机 / 劳工意识抬头 被迫转向技术与管理升级/ 设备自动化/ 劳工职业培训 OEM ODM OWN BRAND (标准化 +创新 +信息化),市场与经营环境的变化带动了 企业经营与管理方式的变化,2、中国企业面临的困境 加入WTO(全球化及自由化的市场与竞争) 人民币升值(估算人民币每年都将升值约3% ) 原物料,油价高涨 工资劳动成本快速上扬(新劳动合同法) 员工流动率高 人才稀缺 行业转型和可持续发展 竞争対手削价竞争 客户要求高(国际化及消费者的主导权增

3、强) 产品寿命周期不断缩短(技术的飞速发展,技术转化为生 产力的时间越来越短,标新立异),IBM 2010全球CEO调研报告,挑战,如何持续提高客户满意度及忠诚度 如何有效采取分权管理模式 如何持续收入成长并控制成本 如何有效运用信息科技 如何强化组织因应变革及学习能力 如何培养国际化能力,对策 重塑客户关系、展现创新领导力、构建灵活的运营,在适者生存的自然法则下, 企业不可能期待环境朝着有利于自己的方向演进, 而必须不断地变革以适应环境的变化。 这就对现有企业的经营理念、管理模式提出了新的挑战: 如何应对全球化所带来的国际竞争? 如何满足顾客的个性化需求? 如何利用快速变化的新技术设计出高质

4、量的产品? 如何迅速地调整自己以适应产业结构的变化? 如何应对国家宏观政策变化所带来的冲击? 所有的这些,都是企业在新的环境下所面临的迫切问题, 然而,旧的企业经营模式是建立在稳定环境的基础之上, 组织的基本出发点在于控制, 因此总的来说旧的企业不具备解决上述问题的能力,（二）生产管理五大目标,(三)管理者之工作评价基准,管理者贡献关键点,效率 成本 客户满意度 竞争优势 ,工作 工作是对他人产生价值的一种活动 价值 价值是对他人产生的一种贡献,二、目标管理,二、目标管理,何谓目标?,组织及个人希望努力达成的具体成果 经过客观的内外在环境与条件分析 支持策略的推展与落实 有阶段性的短期、中期、

5、长期目标 必须有行动,可以评估 资源调配的重要依据,二、目标管理,何谓目标管理?,组织及个人共融,共好的体现 策略与日常管理的连系 结果管理与过程管理的统合 绩效考核与激励的基础 激励法则与民主参与的精神，振作士气，提高效能 培养部属自我控制、自动自发、积极奋斗的精神 是一种观念,也是一种经营方法与制度,二、目标管理,目标的管理架构,组织愿景,使命(中长期),短期经营成果目标(年度),执行,共同承诺,部门内目标,绩效评估,跨部门目标,定期检讨,二、目标管理,目标是甚么?,降低成本? 提高效率? 提升质量? 提高销售量? 增加产量? ,赚钱,二、目标管理,目标管理的阶段与管理哲学(PDCA),二

6、、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示(销售、利润、生产力、新产品开发) 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示(方向,目标一致) 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,由整体目标出发展开, 个人与组织目标互为连锁,以企业整体思维为着眼点 市场,环境与竞争分析 是短也是长 整体目标应具体并达到引起资源聚焦的共鸣(KPI),二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示 事前的讨论与调整 目标设定与

7、提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,回顾与展望 与关联部门及人员进行沟通与调整 预测可能的问题与对策方案 勾勒出达目标的行动计划及项目,依上级主管指示事项 依自已之工作说明书/部门职责 针对特定问题之改善 平行部门要求协助事项(如,降低不良率),二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,与上级目标有关联性 重点导向(8020原理,KPI) 以具体的方式表现(量化) 应具备的条件与行动说明,二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示 事前的讨论与调整 目标

8、设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,与上级目标有关联性 重点导向(8020原理,KPI) 以具体的方式表现(量化) 应具备的条件与行动说明,二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,与上级共同讨论,修正 判断与能力是否平衡一致 由上级做最后决定,二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,明确个别的,具体的重点目标(KPI) 建立目标一览表 作为日常管理与沟通之用 沟通与传递,二

9、、目标管理,目标设定的原则; 建立有效的目标管理，需依据SMART的目标设定原则。,S：具体明确的/重要的(KPI) M：可衡量的（可量化的） A：可达成的 (努力以赴) R：与本部门有关系的 T：有期限的,目标设定时应与主管或部属协商取得双方同意后，才能设定为目标，因此目标之设定要避免： 太容易达成， 太难达成， 不合经济原则的目标； 目标设定值要“比当事人的能力稍高一点”以便有挑战及激发潜力的作用； 汇总各阶层目标完成后之体系图。 各层次经理人根据短程目标制订各项行动计划方案,二、目标管理,上层之大组织目标是推力与方向，而其下之各部门、各单位之目标，才是达成实际成果的基石； 个别（基层）目

10、标在于阐明应该完成什么工作，应由谁负责及何时进行； 个别目标须进一步厘订有关行动计划； 个别目标可以作为作业追查及控制的工具； 个别目标应阐明应达成的成果（如市场占有率，新产品上市达成率，客户服务案件数，生产目标达成率，交期达成率等。） 个别单位所使用目标卡之参考（附件二）。,基层管理人员目标设定,附件二,日期: 主 管：,部门名称： 目标项目 ：,60 50 40 30 20 10,8889 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02,卓越杂志,宏基电脑公司愿景：成为世界级的企业 营业额成长图,单位新台币亿元,1988年至1996年平均成长率每年122% 1

11、998至2002年平均成长率38%,0.12,0.32,0.72,1.6,2.88,6.8,16.64,30,48,80,预估,110,152,210,290,400,48,目标体系图（hierarchy of objectives）,总经理 降低成本6% (节省3亿元),甲、生产部,1.降低制造成 本5%(节省 2.5亿元),乙、业务部,2.降低销售费 用1%(节省 0.5亿元),丙、行政部,3.维持管理费 用1.5亿元,A 厂长,1-1降低可控制 制造费用1 亿元,1-2降低直接原 料0.5亿元,B 厂长,1-3降低可控制 制造费用0.8 亿元,1-4节省直接人 工费用0.2 亿元,A 课

12、长,1-1-1节省电力费 用0.5亿元,1-1-2采用自动化 机器节省加工 费用0.1亿元,B 课长,1-1-3改善锅炉节 省燃料费用 0.4亿元,C 课长,目标数量化,小组讨论,- 开心住家具公司五年目标,二、目标管理,目标管理的阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标,责任,意愿,方法) 授权(目标与能力),二、目标管理,目标管理的阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标,责任,意愿,方法) 授权(目标与能力),工作意愿! 积极性! 创造性! 自我成长,二、目标管理,目标管理的阶段-2:

13、目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标,责任,意愿,方法) 授权(目标与能力),掌握关连性,确保总体目标达成! 了解行动及进度! 及时协商!,二、目标管理,目标管理的阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标,责任,意愿,方法) 授权(目标与能力),整体目标进度情报分享!,二、目标管理,目标管理的阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标与关连,责任,意愿,方法) 授权(目标与能力),自我评价! 容忍小错误! 依能力适度干涉!,二、目标管理,目标管理的

14、阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标与关连,责任,意愿,方法) 授权(目标与能力),适度授权!,对部属作适度的授权，好让部属在相对自由裁决下 从事工作，故可采取原则指导，过程不干预的方式 对目标执行过程要提供有关资讯与情报 规定固定时间让部属主动回报进度 - 包括推行状况所遇到的困难与要求的协助 对例外事项和非常情势，应由上司与部属共同处理解决问题 在实施进度中，计划和预期发生重大差异时， 应修正事目标，因景气变化或客户因素等。,目标达成过程的阶段,工作进度之计算,一、各月份计划进度 (达标率)之分配 1、按季节指数（旺季/淡季；大月/小

15、月） 2、按各月计划值全年目标值（月计值总和） 3、按各月平均数【100% 12=8.33%】,二、目标管理,二、各月实际进度(达标率)之计算 1、按达标率计算公式 2、按实际值/目标值【各月或累计】 3、各月按0/1【达成各月计划值为1，未达成为0】 3-1、年底将各月实际达标率加总。 3-2、年底将各月实际值加总，若达成原订目标， 以100%计算。,工作进度之计算,二、目标管理,1、总额法：实绩值/目标值100% 差额法： 实绩值标准值 目标值标准值 2、实例： 2-1、年营业额为RMB10亿元(目标值)，比去年 8亿元(标准值/参考值)，成长25%，业绩实际达成 RMB 9亿元(实绩值)

16、。 2-2、总额法：9/10 100%=90% 差额法：(98)/(108)1/2 100%50%,达标率计算公式,二、目标管理,小组讨论,- A公司的目标管理,二、目标管理,目标管理的阶段-3:目标之考核过程,自我评估,上级评估,自我反省自我启发,上下的汇谈 上级的回馈,二、目标管理,目标管理的阶段-3:目标之考核内容,达标率 目标的困难度a/b/c 努力程度/a/b/c 贡献度/a/b/c(人料产成本费用作业流程) 奖励 自我反省与指导,小组讨论,- C公司目标考核,三、目标管理与绩效评估推动导论,1、意义与目的 依公司愿景,通过共同讨论达成共识的模式，以策略, 方针及目标管理方式订定公司内部各相关部门的工作目标，设定年度绩效衡量之指标，并定期追踪考核实施成果，以效率化方式达成经营阶层之愿望。,三、目标管理与绩效评估推动导论,2, 最高管理阶层之任务,目标管理,应获最高管理阶层之支持 目标制定, 由上而下由总经理（或董事长/董事会）订出全公司的总 目标后（愿景/策略目标或企图心）