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1、,目标与绩效管理 Target And performance management,第1讲 企业管理变革概述,1.1 企业管理现实情况中存在的两个问题 1.2 企业管理的系统 1.3 各级管理者工作侧重 1.4 “任务型”与“目标型”企业,1.1企业管理现实情况中存在的两个问题,为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上 司、同事、老板和客户的认同？ 今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？ 什么是执行力？ 怎么做才能获得真正意义上的执行力？,归 根 结 底,1.2 企业管理的系统,企业管理是一个系统化的问题。 一个科学的企业管理系统需要有以下五大模块组成： 发展战略规划； 规范化管
2、理； 缺一不可 人力资源管理； 市场营销管理； 互相联动 资本运营管理。,1.3 各级管理者工作侧重,不同层级的管理者其工作侧重点是不同的： 企业高层：A、发展规划 B、执行控制 企业中层：A、目标计划 B、团队建设 企业基层：A、计划实现 B、信息反馈 现状：在中国的很多企业，存在着企业管理的错位 即：高层在做中层的事情；中层在做基层的事情； 基层在做高层的事情 后果：严重制约企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态,应对企业管理错位的途径 正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的 事情、应该肩负的责任 通过以下三个方面的对比 （1）以往与现代企业管理重心的区别 （2）以往与现代企业管理者工作侧
3、重的区别 （3）以往与现代管理者必备素质的异同,（1）以往与现代企业管理重心的区别,现代企业管理的中心： 教导（领导）成立学习型组织； 团队（层级）构筑共同的愿景； 创新（经验）变革、危机管理； 绩效（公平）考核、绩效管理； 能力（资格）竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。,以往企业管理的中心： 领导服从命令； 层级坚决执行； 经验模仿照搬； 公平绝对公平； 资格论资排辈。 表现形式：自上而下,（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别,以往企业管理者工作 侧重： 完善部门建设 平衡边界矛盾 充当判决法官 制定规章制度,现代企业管理者工作 侧重： 设定工作目标 实施绩效管理 不断指挥教导
4、 建设企业文化,（3）以往与现代管理者必备素质的异同,以往管理者必备素质： 服从命令，听从指挥 立场坚定，爱憎分明 吃苦在前，享受在后 三大纪律，八项注意 鞠躬尽瘁，死而后已,现代管理者必备素质： “前瞻性”的判断能力 领导“团队”的能力 推动“项目”的能力 有效“授权”的能力 解决“问题”的能力,1.4 “任务型”与“目标型”企业,“任务型”企业： （1）回路管理：只有从上到下的管理体系，缺乏从下到上的管理体系管理缺乏回路 （2）现代企业的上下级关系：普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系 措施“两个基于做三定”：下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的了解，自
5、己定目标、自己定任务、自己定计划。 （3）“目标”与“任务”： 措施正确区分“目标”与“任务”,本章小结,本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。 首先从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。 然后介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。 最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。,第2讲 目标管理,
6、2.1 目标绩效管理导入 2.2 目标管理的流程 2.3 目标的确定 2.4 目标的分解与分解的效果 2.5 对已确定目标的清晰表达 2.6 目标绩效管理的套表体系,2.1目标绩效管理导入,2.1.2目标绩效管理（MBO）的含义 目标绩效管理指企业一切管理行为 的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标” 为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成 度（即“绩效”）来评价管理效果。 简而言之，就是根据目标进行管理，围 绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活 动。,2.1.3目标绩效管理的误区 指标不是战略，也不是计划，更不等同于执行力。,制定一大堆华而不实的指标， 把指标当成战略， 把指标当成
7、目标绩效管理,例：销售额目标、市场份额目标、产量目标、质量控制目标,2.1.4目标绩效管理的结构 目标管理（MBO） 认同管理（MBA） 过程管理（PM） 目标绩效 考核管理（PA） 管理体系 员工管理（MP） 强化管理（A 安排下次会谈,3.1.2员工的认同 (1)员工必须明确公司和部门的目标 (2)根据职务说明自己制定的工作目标 (3)员工经理讨论工作目标达成一致 (4)认同后双方签字,并确认评估时间,员工参与是制定目标的最高原则!,3.2认同管理的要求,3.2.1认同管理的四项原则 (1)凡是双方没有认可的目标,不能称为绩效目标,不能作为考评指标; (2)凡是双方认可的绩效目标,应当有量
8、化或质化的标准,并且双方的理解一致; (3)凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确立“评估标准”和考评时间; (4)双方在“目标责任承诺书”上签字.,3.2.2质化的标准 质化的标准-用于在绩效考核中, 遇到的一些无法量化但非常重要的指标 处理以往定性指标的方法: 定性指标的概念在企业管理实践中还是非常模糊的, 不具备真正的可操作性;我们在处理非定量又很重要 的指标时,就应该采取“定质”的方法,质是质量的意 思,即从工作完成质量的角度来进行评价和考核.,3.2.3业绩目标的可衡量性,3.3认同管理的方法,3.3.1目标的分类 从对目标完成程度不同要求的角度把目标分为
9、： （1）必须要求目标（2）愿望要求目标 必须要求目标对决策的成功具有强制性作用 的目标，如果这些目标达不到 则意味着决策的失败； 愿望要求目标不是特别关键，但是希望能够 达到的目标，在决策中，它们 需要通过另外的分类方法分出。,3.3.2工作目标的沟通 步骤：,沟通前进行 充分的准备,沟通过程中注意估 量员工的绩效能力,注意面谈技 巧的使用,通过沟通 达到共识,明确沟通 的目的,3.3.3与员工达成一致 通过面谈来达到上下级就工作目标达成共识的时， 必须注意以下五个环节： （1）概述讨论的目的和有关信息； （2）鼓励员工参与并提出建议； （3）讨论每项目标并达成一致； （4）就行动所需的资源
10、达成共识； （5）总结讨论的结果和跟进日期。,需求层次与激励方法对应,续表,本讲小结,本讲的重点是认同管理。问题的提出来源于在国内企业中管理者往往忽视建立起来的目标系统能否获得全体员工一致认同的问题。认同管理的重点在于实施认同管理所需要遵循的4项原则以及最终与员工达成一致所需要的技巧和方法。在努力获取员工认同的过程中，我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓励和支持员工的参与，这样才能发掘出员工的建议和想法，保证目标设定的有效性和一致性。最后我们通过一个上下级之间关于绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析。,第4讲 过程管理,4.1 目标过程管理导入的必要性 4.2 透过公司文件分析企业的过
11、程管理 4.3 目标过程管理,4.1目标过程管理导入的必要性,4.1.1谁在管理企业 在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进。,管理就是协调人员、战略、运营三个流程， 领导必须参与到流程中去。,4.1.2为什么执行被忽视 执行在很多企业被忽视的原因： （1）执行这个词听起来不那么“高级”； （2）领导者总是喜欢制定宏观的、面向几十年以后的“战略”，然后把执行交给下属。,4.1.3执行文化带来的区别 很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控。,除非能使计划变成现实，否则你的工作没有任何意义！,4.2透过公司文件分析企业的过程管理,公
12、司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚知道一个企业对于过程管理的重视及实现程度。,4.2.1谁来制定计划 计划的制定： A、作为高级的管理者，必须亲自制定战略计划的核心部分； B、相关的职能人员只是帮助管理者收集有关的信息和数据并进行有效的分析； C、优秀的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件所无法做到的。,4.2.2现行公司文件的两大误区 例：在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划 误区之
13、一：“一地鸡毛”事无巨细，平铺直叙臭又长； 不分重点，飞流直下三千尺； 华而不实，革命豪情冲九天； 答非所需，东拼西凑大杂烩。 误区之二：“八仙过海”无规范格式；无基本程序； 无标准用语；无量化指标。,4.2.3优秀的公司文件 工作计划和工作总结的格式内容，必须要求格式化！,参 工作计划书的构成： 考 对工作目标的描述；对工作进程的描述； 实 对使用资源的描述；对人员需求的描述； 例 对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述； 1 对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。,参 工作总结书的构成： 考 对工作目标的复述；对工作推进的描述； 实 对工作状态的评估；对问题与方案的描述； 例 对下
14、一步工作的描述；对上级支援需求的评估； 2 对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。,4.3目标过程管理,4.3.1目标管理督导 日常观察做记录对过程进行有效管理非常重要！ 因为：有效地分析成功和失败的原因； 对员工取得的成绩进行及时鼓励和有效反馈； 不断地提醒具体的目标和总目标的关系。,4.3.2目标过程管理六环节 讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称 赞和指导、跨部门工作会议对于一个企业的 执行力和过程管理是非常重要的。,目标过程管理表,（续表）,（续表）,本讲小结,本讲的重点过程管理。问题的提出来源于中国的很多企业往往忽略过程，普遍只注重目标和结果，而后果往往是适得其反，什
15、么也得不到。过程管理的重点在于经营计划的制定以及过程管理中六个密切联系、环环相扣的步骤内容。在过程管理的过程中，我们应当首先明确具体的执行者才是计划的制定者，在制定工作计划、工作总结等公司文件的时候，要始终坚持格式化、这样才不会陷入“一地鸡毛”和“八仙过海”两个误区。,第5讲 考核管理,5.1两种常用的考核模型 5.2绩效考核通行的两种具体方法 5.3平衡计分卡（上）,5.1两种常用的考核模型,5.1.1“德能勤绩”考核模型 德、能、勤、绩考核，是从“品德、能力、出勤、 成绩”四个维度出发，分解出若干个指标，对员 工进行的绩效考核。,5.1.2“目标标准”考核模型 运用该模型，在绩效目标的计划过程中，经理和员工必 须就目标和标准达成一致，双方对目标和标准进行检查， 并确定员工是否达到预期的目标；在目标和标准评价法 中，绩效评价的会议不仅仅是为了评价，还要讨论哪些 绩效没有达到目标，诊断存在的问题并提出解决的建议。,“目标标准”考核模型,5.2绩效考核通行的两种具体方法,5.2.1绩效考核评级法 把员工分成“优秀、良好、一般、较差、很差”五个等级。,5.2.2绩效考核排名法 最终排出第一名、第二名直到最后一名 为止，这种尤其在销售系统中用得最多。 优点：简单易行 弊端：例如：业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新的客户而竞争； 他们停止了合作，道德观念消失了；
