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1、当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们。 美国管理学家亨利艾伯斯,第十一章：领导,第一节 领导概述,一、领导的内涵 “领导”有名词和动词两种词性解释，其名词词性解释就是领导者的简称，其动词词性则强调领导者的行为过程，管理学重点关注领导的动词含义，但也包括了领导的名词词性的含义，是两者的统一。领导职能是管理的四项基础职能之一。,二、领导的作用 1指引作用 2协调作用 3规范作用 4驱动作用,三、领导与管理 领导是管理的四项基础职能之一，从理论上讲，管理包涵了领导的所有职能，所有的管理者都应当是领导者。但在现实管理实践中，管理和领导各有侧重，他们的职能有相容的一面，也
2、有相互交叉的一面。,表 领导者和管理者的素质,领导与管理的区别,共性,从行为方式看,都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,从权力构成看,都是组织层级的岗位设置的结果,四、实施领导的基础 领导凭什么实施其影响力？研究表明，权力是领导者实施领导的基础和前提。现实管理实践中，有的领导受人崇拜，而有些领导则可能遭人唾弃，原因在于领导对于权力的理解和运用。 （一）权力的来源 权力是如何产生的？根据J.R.P.弗兰奇与B.瑞文等人的研究，权力有五项基本来源： 1. 强制性权力。 2奖赏性权力。 3法定性权力。 以上三种权力都与职位关联，是从职位中派生出来的权力，统称为职位权力。职位权力具有相当大的规范
3、力和驱动力。 4专家性权力。 5感召性权力。 以上两种权力与组织的职位无关，又称非职位权力，或个人权力。,正式权力 法定权 奖励权 强制权 非正式权力 个人影响权 专长权,领导的权力构成及表现形式,职位的权力 领导者个人权力,权力的来源,领导权力的表现形式,（二）领导权力的应用 领导者要确保正确使用组织赋予的职位权力和个人影响力，必须遵循行使权力三原则： 1慎重用权，不可滥用权力 2客观公正用权 3例外原则 规章制度是组织成员共同遵循的行为准则，领导者必须维护规章制度的严肃性，严格按照规章制度行使权力。但现代社会环境导致的不确定性太多，面对由于不确定性导致的特殊情况，领导者有权进行特殊处理，例
4、外处理并非破坏规章制度，而是对规章制度的有益补充，使其更加符合实际。,第二节 领导理论,一、领导特质理论,表 与领导相关的七种特质,基本观点： 最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。 管理理学家的研究主要集中在三个方面： 身体特征、个性特征、才智特征,领导特性论 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者 都具有某些共同的特性：,12,斯蒂芬罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质,领导特性理论研究的局限性： 尽管在成功的领导者身上已经找到
5、100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。 气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。 领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。 忽视了下属的能动性。 不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。,领导特质理论,认为领导者的品质和性格是遗传决定,传统领导理论,认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,现代领导理论,对特性理论的两种观点,毛泽东,拿破仑,希 特 勒,吉赛利：特征与激励,它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致 自19
6、40年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,特性理论的缺陷,二、领导行为理论 领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，以寻求最有效的领导风格，比较有代表性的理论有坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论和布莱克、穆顿的管理方格理论。 （一）领导行为连续体理论 坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导行为连续体理论，从集权与分权角度提出了领导行为连续体模型。 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体最左端，表示专制型领导；在连续体最右端表示民主型领导。在领导连续体中，领导者使用的权威与下属拥有的自由度是此消彼长的关系。,坦南鲍姆和施密特的连续统一理
7、论,领导行为连续体理论是由坦南鲍姆（RTannenbaum）和沃伦施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出的一种理论。怎样选择一种领导模式哈佛商业评论 领导行为连续体理论主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种具有代表性的典型领导模式。在一定的具体情况下考虑各种因素，采取最恰当的行动。，实践中的领导风格是丰富多彩的，影响领导风格成效的因素甚 多，不能给领导风格简单排序。,领导行为连续一体理论,以领导为中心的领导行为,以下属为中心的领导
8、行为,领导权力的运用 (主管人员自由区),下属的自主范围 (非主管人员自由区),领导者作出决策由下属执行,领导者作出并向下属推销决策,领导者作出决策并允许提出问题,领导者提出决策设想交下属讨论修改,领导者提出问题征求意见后作出决策,领导者规定界限由团体作出决策,领导者允许下属在规定界限内行使决策权,独 裁 式,参 与 式,放 任 式,坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式： 1.领导做出决策并宣布实施。 2领导者说服下属执行决策。 3领导者提出计划并征求下属的意见。 4领导者提出可修改的计划。 5领导者提出问题，下属有机会在决策做出前提出自己建议。 6领导者界定问题范围，下属集体做出决策。领
9、导者将决策权交给下属。 7领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。,领导行为四分图理论 是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。 领导行为：关心人和关心组织。,强 关心人 弱,强“关心人” 弱“工作组织”,弱“关心人” 弱“工作组织”,强“关心人” 强“工作组织”,弱“关心人” 强“工作组织”,弱 工作组织 强,（二）领导方格理论 管理方格，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导行为类型。但是，管理方格理论主要强调的并不是产生结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。,布莱克和莫顿的 管理方格理论,管理方格理论（Management Gri
10、d Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane SMouton）在1964年出版的管理方格一书中提出的。 1978年再版新方格理论。,美国管理学家布莱克 &穆顿在四分图基础 上于1964年提出，在 四分基础上划分出81 种领导类型，其中5种为典型类型： 1.1:贫乏型的管理 9.1:重任务的管理 1.9:乡村俱乐部管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理,管理方格图理论,1.9 9.9 1.1 9.1,5.5,对工作关心的程度,对人的关心程度,低,管理方格图,除了那些基本的定向外，还可以
11、找出一些组合。比如， （5.1）方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人； （1.5）方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产； （9.5） 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人； （5.9）方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。,根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：,1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位； 2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的
12、生产目标并不热心； 3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的； 4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标； 5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。,案例 三种不同的领导方式,案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证
13、明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说
14、他特别会笼络人。当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。,案例B：严厂长 某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的
15、重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。,案例C：赵厂长 赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把螺丝拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下
16、属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证”。他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。在
