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1、基 层 管 理 见 解,编制： 王俊江 日期：2011-07-20,内 容,一、基层管理的定义 二、管理的认识 三、基层管理的要素 四、管理价值的衡量 五、管理者扮演的角色 六、对工作负责-做下属的表率 七、合作精神与团队意识 八、注重公司利益/团队意识 九、对所属员工负责 十、有效处理与下属的冲突（一至三） 十一、总结,一、基层管理的定义,组长是企业基层管理人员，直接管理作业人员，是品质、成本、交期指标达成的最直接的责任者。 所谓现场管理，是以人员、生产、品质、物料、设备等作为直接工作中心。管理中、取问题发生的位置去确认问题信息（成因、影响程度等等），调查问题发生的真正原因，并协助品质、工程
2、部门分析，执行已定的纠正预防措施，抱着这样的管理作风、才能实实在在解决现场的问题。,二、管理的认识,错误的认识： 1.管理就是管人的，做了管理就可以耀武扬威，看谁不爽就刁谁。职位越高、权力越大。 2.做了管理，同事就会另眼相看。 3.其实管理很简单，只要和上级领导搞好关系，和下属和平相处就可以了。 正确的认识： 1.管理是一种责任，一种大与普通员工的压力，职位越高、责任/压力越大。本质上和员工一样，都是为公司服务。 2.优秀的员工比庸俗的管理更能受人尊重、爱戴。 3.管理以公司、团队利益为重！我在此做一个简单的比喻：管理就相当于一栋房子，能力就是框架、关系就是装修。框架不牢固、装修的再好，迟早
3、都会倒塌。,三、基层管理的要素,（1）基层（现场）管理者主要工作：人员（巩固人员的稳定性、发动人员的积极性）、质量（时刻保持质量第一、第一次就做好的心理意识，严格依据标准要求作业）、产量（在保证质量的前提下、多去寻求突破现有产量的方法）、设备（设备的维护、定期保养要按时进行）、环境（严格依据“5S”要求作业、物料的摆放、现场标示（目视化管理需到位）。 （2）可以掌握的要素即可利用資源通常稱為4M1E或俗稱“人機料法環”。 人-人力(Man) 機-機器設備(Machine) 料-材料(Material) 法-方法(Method) 環-環境(Environment） （3）运用P(Plan ：计划
4、) D(Do：行动) C(Check： 检查) A(Action：调整)循环法，逐项改善生产现场问题点。对现场的认识：没有最好，只有更好。,四、管理价值的衡量,管理的价值是从其所带领的团队绩效（客诉、内部异常、人员流失率、UPH达成状况等等）评估。简单的说：产线某个组长，每个小时烧录IC的UPH比任何一名OP的达成率都高，而且从来不出任何品质异常，孤言寡语、埋头苦干！就凭这一点，不能说她（他）是一个优秀的管理，只能说她（他）是一个优秀的员工。她（他）如果能使所属OP都能达到这种效果，让所属每一个人都能信服，心甘情愿听从指挥，并能发挥出各自才能等等!那才是一个优秀的管理。做到这些，建议从一下几点
5、做起： 管理者扮演的角色,五、管理者扮演的角色,A、领导者：在下属面前，管理者代表的就是公司。在合乎常理/公司规章制度的情况下，管理者站在公司的角度考虑问题。但在上级管理面前，管理代表的就是所属员工，勇于为下属争取一些合理的要求。 B、监督者：公司相关体系有效运行、维护公司规章制度。 C、传播者：上情下达下情上递传达必要的工作信息。 D、协调者：协调同事之间部署之间的工作任务。 E、训练者：给予部署必要的训练和教导。 F、调配者：合理运用固有的资源。合理分配下属的工作任务，执行过程中的检查、调整。 G、支持者：对下属的工作给予精神上、实质上的支持与鼓励。履行部署应尽的义务、配合上级领导开展工作
6、。,六、对工作负责做下属的表率,管理拿着公司的薪资，对工作负责、是一种最基本的职业道德。 企业只有盈利才能生存发展，公司任用每一位员工，都希望他能给公司创造更大的利润（公司不是福利院）。时刻想着付出的要比收获的多。所以管理者更应该把工作当做自己的舞台。 俗话说：兵熊熊一个、将熊熊一窝，什么样的将军带出什么样的兵。做下属的表率、建议从以下几点做起：1、对待上级要求百分百执行，执行中遇到的障碍及时处理（含反馈）。2、发挥自己的思维，不满现状（时刻想着突破现状）并寻求好的改善方法（有创新意识），多提可行性的建议。3、坚持原则，不看关系、不畏形势。4、提出的问题跟踪到底，不可半途而废（要求的不少、执行
7、下去的不多）。 对待公司体系及上级领导相关的要求、可行性方案、纠正预防改善措施等等不可：说起来重要、做起来次要、忙起来不要。,七、合作精神与团队意识,独木不成林！人无完人，任何一项工作多多少少都会有些需要他人（部署、上级、周边部门同仁）协助的地方。在日常工作中、总会有一些问题，请教别人、可能在那一刹那的时间就能得到解决，如果单单靠自己、效率可能会低于它的10倍甚至以上。利用工作闲暇时间给他人一些方便，尽自己最大的努力帮助其他同仁完成工作。给人帮助、也就是在给自己更大的帮助！掌握良好的沟通、协调方式是很有必要的。 注重集体荣誉，有集体荣誉远远胜于个人荣誉的观点、是一名管理者必备的。优秀的部属、给
8、予肯定，优秀的事迹、多去发扬，构成奖励的、给予奖励，鼓励其他下属向做事好的下属学习。一次错、可能是团队中某一个人的错，但每次错，管理都脱不了干系。,八、注重公司利益/团队意识,管理应以公司利益为重，发现任何单位个人有危害公司利益现象、都应提出纠正！如：生产管理发现QC没有依据要求作业、没检到应检的数量、着装不规范（静电衣/帽）等等，都应提出纠正，视情节告知品质管理师。而不是说：出了问题又不关生产的事（责任怎么也落不到生产头上），是不关生产的事、但关公司的事，最终受到影响的还是公司（被客户突袭稽查到了，客户不会说是品保或生产、工程什么什么没做好，只会说“崇碁IC烧录室”没做到位）。 记得在上一家
9、公司做品质管理的时候，在一次生产总监组织的“生产品质管理列会”中、我提出一些反映多次得不到改善的制程问题，生产管理感到不满、就说到我所属夜班QC怎么怎么样，我问生产管理是什么时候发现的？生产管理说上上周某个夜班（经证实距此已有12天了），我当即质问生产管理：有没有把公司放在眼里？出了客诉品保承担责任、难道对公司就没有影响吗？12天了你才提出来、这12天这种问题是不是一直有存在的隐患？如果QC发现制程异常不及时提出、等生产把当班的产量都做完了，在提出来令其返工，又会怎样？问题不是用来现场隐瞒、积累到会议上来讲。,九、对所属员工负责,企业的“企”上面一个“人”下面一个“止”寓意：无人则止。 各阶人
10、员均为组织之本，人员对工作积极性越高、组织越会强大！管理的成绩依赖于所负责团队中每一个人，所以管理必须要重视所属每一个人。在我个人的意识里：对下属负责，也就是间接的对公司负责。 人员的管理具体参考附档：管理方案及方法。,十、有效处理与下属的冲突（一）,（1）引咎自责、自我批评意识 作为一名管理者，心理素质要强（忍常人所不能忍）。如果错在自己，不可计较下属言语冲击，最好主动承认错误。并能及时纠正，对下属正确合理的建议予以肯定。 自己的方式未必就是最好的，接受不同的见解，不可一味的自以为是。做到：以理服人、而不以势压人（严禁：自己错的也是对的、下属对的也是错的之观点）。 （2）放下架子、主动搭腔
11、和下属因些许事情争执（吵架）后，谁见了谁都不先开口（心理上都期望对方先开口），这种情况下管理者就应该先搭腔（实质上谁先开口谁占优势、一个敬一返三的道理），才能让人产生一种大度、不计前嫌的感觉。更能促使对方加深自我检讨。,十、有效处理与下属的冲突（二）,（3）不因琐事争论 一些与工作质量无关的琐事，没必要跟下属争出个是非。观点对错与否无关紧要，支持下属无关紧要的观点，给其以成就感，能使自己在下属心目中留下更好的印象。 涉及到工作，当断则断、态度坚定。要求怎么做必须怎么做（有合理因素调整、而没有讨价还价余地）。 （4）事后检讨、避免尴尬电话/信息沟通 有些不好意思当面说出口的歉意，可以利用电话或手
12、机短信方式表达。不管是由于自己的方法不当造成的碰撞、还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是由于下属的傲慢引发的事端、还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可以利用这个现代化的工具来解释。重在：把话说开、求得理解、形成共识！,十、有效处理与下属的冲突（三）,（5）对待产生矛盾的下属须谨慎！做到： 1、有需要加班、优先安排（争取其意愿，愿意加班就安排其加班）。2、去其它地方支援、不愿意去可以安排其他人去（私下沟通、开会宣导即为指令）。3、尽量发现他的优点，并当众表扬。做到对事不对人，矛盾自然而然就会化解。有句名言：未得其人、先得其心。,总 结,管理是一种方法、也是一种艺术、是一种科学、也是一种制度。围绕同一目标往往有很多不同的过程。适时、适事、适人、适物而变，对待不同的人、不同的事运用不同的方法。“高品质、高效率、低成本”是任何一家公司所期望的目标。 王俊江 2011-7-20,学以致用,
