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1、战略管理,时迈企业管理研究中心 2001年10月,陈晓剑教授,中国科学技术大学99级MBA战略管理课程教学专用,使用说明,本教材是中国科学技术大学MBA战略管理课程使用教材 本教材内容来自于战略管理的相关教材、资料和时迈研究工作的总结 本教材仅供教学使用，不得作为任何形式的商业用途 本教材来自于“时迈在线培训”,第三单元：战略环境分析,“企业房屋说”,地 基,企业的组织结构等,企业的各种“流”,企业文化,外部环境因素等,企业成功与登山,什么是环境分析,两种观点 企业的 外部或宏观环境 行业和竞争条件 企业的 内部或微观环境 企业承受力, 企业能力, 资源力量和弱点, 企业竞争力,企业宏观环境的
2、组成部分,宏观环境,法律和规则,社会价值和生活模式,人口因素,技术环境,经济环境,COMPANY,供应商,替代品,消费者,潜在竞争者,竞争企业, 直接的行业和竞争环境,有效战略选择的战略思考和分析导向,企业战略行为的识别,选择最佳的企业战略,战略分析（Strategic analysis）：环境,组织的环境性质 考察环境的影响 环境要素与结构 组织的战略地位,结构：战略环境分析,3.1外部环境分析 3.1.1宏观环境分析 3.1.2中观环境分析（行业分析） 3.1.3微观环境分析 3.2内部环境分析 3.2.1内部要素 3.2.2企业核心力量 3.2.3整体环境分析 3.3策略制定,宏观战略环
3、境,企业经济环境 企业科技环境 企业政治环境 企业法律环境 企业文化环境 企业社会环境,社会因素： 人口分布 生活方式 社会价值,政治因素： 政治 法规,经济因素,科技因素,宏观环境（一）,国家战略环境,目标国家政治环境 目标国家经济环境 目标国家法律环境 目标国家文化和社会环境 目标国家市场环境 目标国家商业习惯与作风,国内/国际经济,国内环境,人口结构,社会结构,政府,科技,行业环境 供应商 竞争对手 顾客,宏观环境（二）,目的：宏观战略环境分析,通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化 评价这些变化会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基
4、础和提供依据,对象：宏观环境分析PEST,政治法律因素 政局稳定程度、政治经济体制、路线方针政策、法律、法规、国际政治法律因素 经济环境因素 经济发展阶段、经济总量水平、国民收入水平、物价水平与通货膨胀、经济基础设置、国际经济因素 科技因素 科技水平、科技政策、科技转化、科技发展动向 社会文化因素 社会公共的价值观、信仰、习惯、教育水平、人口统计特征等,六个要素：宏观战略,政府干预与控制 金融货币因素（货币价格：利率与通涨） 能源供应与储备 经济周期与动力 竞争本土与海外 稳定国际政治与经济形势,宏观环境方法,间接调查法 新闻媒介 文献资料 会议 直接观察法 试验法,宏观环境调查方法,宏观环境
5、预测方法 （德尔菲法）,将预测内容写成含义十分明确的问题 聘请专家，请他们提意见 收集各位专家的意见，整理归纳 重复征求意见，直到专家们都不愿改变自己的观点为止,宏观环境变化的影响,行业边界 顾客行为 供应商 产品替代 成功要素,互联网技术的发展使网络通信成为现实，打破了传统通信行业的界限 冷冻食品和个人计算机方面的技术进步改变了有关食品和计算机行业的概念 社会价值观的变化改变了美国的核能工业，美国人现在认为该行业成本高而且没有效益，并且开始关闭一些核电站,互在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。 社会价值观和生活方式的改变也可能对顾客行为施以显著的影响,环境条件的变化能直接
6、的影响供应上的数量、类型以及他们生产的产品和供货成本。如，政治与法律环境方面的变化能够影响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进口限制可能帮助或限制供应上的有关经营行为，同时影响它们之间的竞争强度。,技术环境变化引起产品替代。如，晶体管取代电子管、彩色显像管取代黑白显像管、石英表取代机械表 社会价值观的变化引起产品替代。如，人们越来越多的关心自身的生存环境和健康，花更多钱购买各种健身器材，美化自己的居住环境,互开发技术能创造新的成功因素。如，电子业进入手表行业时，由于改善了急事的精确性和维修的方便性，所以生产电子表的企业得以从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额,A QUESTI
7、ON,你所认识和接触的宏观环境分析！,结构：战略环境分析,3.1外部环境分析 3.1.1宏观环境分析 3.1.2中观环境分析（行业分析） 3.1.3微观环境分析 3.2内部环境分析 3.2.1内部要素 3.2.2企业核心力量 3.2.3整体环境分析 3.3策略制定,一、行业的竞争结构,Potor五种力量模型,替代品（来自其它行业）,关键要素的供应者,消费者,潜在的新进入者,企业间的竞争,适当的经济特征,交易竞争原则,行业内部竞争企业间的竞争是动态的 而且是处于不断变化之中的 行业内部成员不断发动新的进攻和防守活动 竞争的重点从一种组合向另一种组合不断变化,交易竞争原则,进入威胁的增强条件: 较
8、低的进入壁垒 大量的潜在进入者存在 对新进入者竞争挤压的限制 新进入者有足够预期利润的吸引,交易竞争原则,替代品竞争威胁的增强条件 迅速供给能力 有吸引力的定价策略 被消费者相信有同等的或更好的产品表现特征 消费者的转换成本很低,交易竞争原则,供给者力量增强条件 价格控制 产品品质和性能的不可替代 严格的交付控制,竞争对手：一级压力,为什么而竞争? 竞争者是谁? 在什么方面竞争? 竞争的动力在哪里?,“我们在玩具企业”是个 错误的说法.我们是在儿 童娱乐企业。我们正与 Buena Vista , Polygram , reebok等竞争.,SAMPLE:,竞争对手：确定对手,公开暴露 组织架构
9、 公司历史策略 近期行动表现 过去成败记录 管理者的档案 企业外部顾问 母公司的策略 投资组合中的地位,竞争对手：来自哪里？,我们的现状? 我们的未来会怎样? 我们企业的根本魅力何在? 潜在的机遇、威胁是什么? 我们的企业正在怎样变化? 潜在竞争优势的来源是什么？,竞争对手：自我认定,竞争对手：来自行业结构,离开阻力大,低增长率,策略性奖金高,缺乏区别 性税或可 变性的支出,高固定成本,有数个、多样 或有同等力量 的竞争者,对手增加,潜在竞争对手：威胁,进入壁垒的影响因素: 规模经济 经营特色 投资 资源供应 销售渠道 成本优势 政府政策 原有企业的反应,潜在竞争对手：威胁决定于阻力,退出壁垒
10、,进入壁垒,行业进出壁垒矩阵,替代对手：威胁,新技术的出现 满足现有需求的可替代产品 消费者行为的变化 成本变化到替代品的选择 卡式带还是CD机 软件 饮料,替代对手：替代品的压力,替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的经营策略 用户的转变费用 客户使用替代品的倾向 替代品相对价格表现,用户的集中程度 用户的转变费用 用户的盈利能力 用户掌握的信息 用户的讨价还价能力 用户后向一体化的可能性 用户从本行业购买产品的标准化程度 用户购买的产品在其成本中所占的比例 本行业企业前向一体化的可能性 本行业产品对用户产品质量的影响程度,消费者：压力,消费者：交易力量的变化,如果有下列情况，用户力量会
11、增强： 只有少数购买者需要相同产品 规模大，购买力强 有许多供应商可供选择 产品分化性小 买家的转换成本低,供应者：交易力量,供应者的集中程度 本行业的集中程度 供应品的可替代程度 对供应者重要的数量 供应品的特色和转变费用 在成本或差异投入方面的影响,供应者：交易力量的强化,如果有下列情况，供应商会力量强大： 只有少数提供相同产品者 （即市场占有率大） 无替代品 产品是高度分类或已有可转化成本 客户并非占供应商企业很重要部分,供求：力量平衡,行业：竞争的力量,市场增长率 固定费用和存储费用 行业内生产能力的变化 竞争者的多少及力量对比 产品特色与用户的转变费用 退出壁垒,企业视角：问题,观察
12、驱动企业各部分整体利益吸引力的主要力量 现在 将来 确定公司面临的主要策略性问题： 应怎样控制令自己的这些力量强于自己的竞争对手？,企业视角：对策,二、行业所处的发展阶段,行业阶段,行业阶段：特点,三、行业发展的影响作用,影响因素,行业在社会经济中的地位 行业的特性 行业规模结构 行业数量结构 行业组织结构 行业市场结构 社会环境方面的限制,行业的产值、利税额和吸收劳动力的数量在全国总数中的比重 行业的现状和未来对社会经济和其他行业的影响 行业在国际市场上的竞争创汇能力 行业产品的收入弹性系数,从行业分工来确定行业特性 从行业在生产过程中所处的位置来分析 从行业所使用的资源和技术来分析 从行业
13、所需资源的可靠性和及时性来分析 从行业技术发展趋势和前景、技术进步状况进行分析,悬殊型：即一个行业内大企业处于绝对领导地位，小企业和大企业在规模和实力上存在很大的差距。 均衡型：即行业内企业规模和实力相差不大，多数企业规模和实力相当，行业内竞争激烈。,行业视角：竞争对手分析,STEP 1,行业的主要经济特征,STEP 2,行业的竞争结构和程度并进而推断出盈利潜力,STEP 3,行业内企业市场竞争地位,STEP 4,企业最近的竞争对手分析,行业经济特征：主要内容（一）,行业性质 行业在国民经济中的地位与作用 行业市场规模 行业竞争范围 行业增长速度或所处的生命周期阶段 行业内生产厂家的数量及相对
14、规模 行业内买方数量及相对规模 行业前向及后向的普遍程度,到达购买方的分销渠道的类型 行业生产工艺、技术革新及推出新产品的速度 行业产品差异化程度 行业中公司实现采购、制造、运输、营销等方面规模经济的可能性 行业中某些价值链环节或活动存在经验（学习）曲线，从而单元成本随着累积产量的增加而降低 行业的资源供应厂家数量与相对规模 行业进退障碍及难易程度 行业盈利水平处于平均水平之上或之下,行业经济特征：主要内容（二）,行业经济特征：对战略制定的影响（一）,行业性质决定企业的业务性质 市场规模反映行业的吸引力 快速增长的市场鼓励公司进入，增长缓慢的市场使竞争加剧，并使弱小者退出 生产厂家众多，生产能
15、力过剩，会导致价格战，从而降低利润 产品标准化会加大购买者的权力 进入壁垒高有利于保护现有公司的地位和利润,技术革新和产品更新迅速会缩短产品生命周期，加大经营风险 行业资本需求大，不仅使投资决策变得困难而且会形成一个进退障碍 行业前后整合的普遍程度，会进一步加大竞争程度，扩大成本和利润差异 行业的规模经济性和经验效益会促使各企业扩大产量和市场份额的增加，从而进一步加剧竞争 行业资源供应厂家的数量、规模和竞争能力，会影响行业的成本和利润潜力 行业盈利水平高会招来新进入者,行业经济特征：对战略制定的影响（二）,行业经济特征：指示性政策矩阵,行业战略：提升方向,价格竞争性 管理和技术能力 相关的市场
16、占有率 对客户和市场的了解 优势的产品质量和服务 核心能力获得,行业战略：吸引措施,市场规模与增长率 竞争的激烈程度 企业利润幅度 技术资金要求 进出的障碍 机遇和威胁,行业战略决策：成本战略,在总体费用上领先： 严格控制成本 控制报告 建立在严格数量目标上的奖励 需要良好的机械技术 对资本和新型机器设备的掌握 低成本的分销系统 便于生产的产品设计,不同经验曲线影响下的成本优势,$1,$1,.90,.80,.70,.81,.64,.49,.729,.512,.343,10% Cost Reduction,20% Cost Reduction,30% Cost Reduction,1 Million Units,2 Million Units,4 Million Units,8 Million Units,单位成本,产品差异： 有很大的市场 有独创性的特点 在质量或技术领先方面有声誉 同各渠道合作紧密 很强的产品研发和市场能力 能够吸引高技术劳力的福利设施 长期传统，独一无二的特色,行业战略决策：差异战略,重点的差异或低成本： 上
