{公司治理}集团管控模式公司治理和组织架构

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1、2006年5,美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书,目录,毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录,本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计,公司治理结构,组织架构设计,集团管控模式,公司治理结构的内涵 公司治理结构设计的一般原则 公司治理结构的基本模式 公司治理结构的发展趋势,总部的管控角色定位模式 总部为业务单元创造价值的方式 总部和业务单元的集权/分权方式,组织架构设计理念 集团管

2、控模式对总部特征的影响 业务部门的设置模式 管理部门的设置要求,组织的定义不仅仅局限于“结构” 它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化 领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制 组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心） 将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的 个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任,随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰 逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展） 越来越多的分权现象给集中控制造成难度 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和

3、技能） 对于他们的激励是成功的关键 日益复杂的需求与期望 竞争程度日益激励 需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性 更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离 基于项目的工作趋势 明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念,积进的分权,以客户为中心,共享价值与愿景,一体化的组织 构架设计,职责明晰,描述,原因,资料来源：毕博公司分析,对组织设计的理解,保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去 “Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力将日益重要 组织结构将更容易基于经常性的变化而调整 对于组织的

4、理解也将日益灵活 (“虚拟公司”) 在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部,需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高导致了“核心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 投资 包括人员、发展，而非局限于固定资产 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势,描述,原因,相互依存,动态组织结构,

5、学习型组织,“分类化”,资料来源：毕博公司分析,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）,对组织设计的理解,组织机构设计需要遵循的主要原则,战略上激进而不是在组织设计上,没有完美的组织结构,设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发,而同时需要考虑自身企业文化和能力水平,组织架构并不能解决基础设施的问题,无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难 关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计 在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿,市场机会和客户需求 来自标竿企业的启示,管理队伍和变革意愿 组织的接受程度和能力,沟通障碍系统问题,对组织设计的理解,在设计过程中需要重点对以下因素

6、进行论证,组织架构设计的主要考虑因素,战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？,集权/分权决策应该采用集权还是分权？,管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化” 还是“多层级式”？,部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？,工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？,业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分,实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？,2,4,6,1,3,5,7,对组织设计的理解,业务部门内部的组织架构有多种设置模式,对组织设计的理解,每个

7、业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式,弱,强,总部的掌控程度,对组织设计的理解,总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式,对组织设计的理解,从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开,资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander,战略规划及控制,1,协调各业务 单元的运作,2,管理单一业务 单元的发展,3,职能及共享服务,4,可能影响价值的方面,创造价值的前提,举例,创造价值的基础,对管控模式的理解,掌控力度低,运营干预度 决策制定的重要

8、性/ 风险/时间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态,业务协同程度 业务组合 组织机构资源共享性 协同效应,企业管控模式,根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型,资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987,对管控模式的理解,掌控力度高,在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征,对管控模式的理解,对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现,D. 财务控制型,C

9、. 战略设计型,B. 战略控制型,A. 运营管理型,战略规划及控制,1,协调各业务 单元的运作,2,管理单一业务 单元的发展,3,职能及共享服务,4,总部创造价值的关键活动,整体战略管理 投资管理 业务单元战略及经营计划管理 总部职能服务,整体战略管理 投资管理 业务单元战略管理 总部增值服务,整体战略管理 投资管理 业务单元协同,投资管理,资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander,对管控模式的理解,总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制,资料来

10、源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48,对管控模式的理解,总部制定并监控下属业务单元运营目标,总部制定战略目标，同时监控运营目标的执行情况,总部仅制定战略目标，不追踪运营目标表现,总部仅作出投融资决定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程,从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理,分权管理（松散型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,集权管理（紧密

11、型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,直接管理,间接管理,对管控模式的理解,集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑,各职能管理模式选择的考虑因素,对管控模式的理解,不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式,战略规划,投资管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,对管控模式的理解,企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式,经济合作发展组织对于公司治理的定义（OECD）公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经

12、理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。,权力机构,经营管理机构,监督机构,对治理结构的理解,企业的发展对公司治理结构的要求越来越高,非上市公司,上市公司,合伙制企业,低,高,市场对公司治理结构的要求,所有者即经营者 所有者拥有一切的经营信息 无董事会等机构 无公司治理结构,企业所有者是数目有限的股东 只需向股东定期披露经营信息 可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会 对公司治理结构的要求高,企业所有者是广大的社会公众 公司的所有权/股权高度分散 社会公众对公司的各类信息披露要求很高 必须依法

13、设置股东大会、董事会及监事会 对公司治理结构的要求最高,对治理结构的理解,高,低,股权集中程度,所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径,对股东会负责 作为公司的经营管理机构 委托经理进行公司经营,决定董事会和监事会人选 对董事会、监事会工作进行授权 不随便干预董事会工作,对股东会负责 代表股东会监督公司经营,对董事会负责 进行公司经营的执行工作,股东会,董事会,监事会,经理层,对治理结构的理解,公司治理结构遵循的一般原则,保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性

14、：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。,对治理结构的理解,良好的公司治理的特征,衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： 如何使公司最有效地运行 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 如何保证公司各方面

15、的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 能够及时、充分地进行重要信息的报告,对治理结构的理解,世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式,股东大会,董事会 外部董事 内部董事,监督职能,报酬委员会,审计委员会,执行委员会,提名委员会,公共政

16、策委员会,CEO 执行层,选任,监督,选任,委任,薪酬激励,监督审计,监督辅助,提名任免,监督辅助,执行职能,以英美为代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中 由于股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业管理人员的约束最终是通过资本市场实现的 这种模式下，企业的董事长或总裁拥有相对较大的权力，采用这种模式的前提条件是资本市场有效而且存在高素质的企业家人才,对治理结构的理解,英美治理模式,另一种是欧洲模式,欧洲治理模式,以欧洲大陆国家为代表的公司治理模式，采用的是“内部治理”模式，通常由与企业有长期稳定关系的利益相关者实现，如股东、家族、银行、工会、行业等 在以德国为代表的欧洲模式中，监事会是权力核心，类似于通常意义上的董事会，而董事会则是一个执行机构，是通常意义上的管理层 这种模式下利益群体间权力的制衡是相对的，利益群体可以通过改变公司结构、签订股东协议、建立歧视性投票权或更改决策程序等手段降低少数股东参与决策的有效性 在资本市场不成熟的区域，以及具有垄断性质的行业，