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1、为世界推动变化 Make a difference for the world,企业管理概论,主讲：沈迎红,第五章 企业经营决策,练习,经营决策的方法,经营决策的内容,本章学习内容,管理决策的全览图,依决策人数分: 1.个人决策 2.团体决策,5.1 经营决策的内容,经营决策的概念 经营决策的内容 经营决策的分类 经营决策的程序,一、经营决策的概念,决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。 经营决策：在形势分析的基础上，依照客观规律和实际情况，对企业总体发展和各种经营活动的经营目标、方针和策略，做出正确抉择过程的工作。,二、经营决策的基本内容,1.服务
2、方向决策 2.产品品种决策 3.生产技术决策 4. 物资供应决策,5.产品销售决策 6. 财务决策 7. 人事组织决策 8. 联合方面决策,三、经营决策的分类,结构：结构化、(半结构化)、非结构化 层级：策略规划、管理控制、作业控制 程序：情报、设计、选择、实施 风险：确定性、风险、不确定性决策 人数：个人、群体、组织 目标：单目标、多目标 领域：人事、会计、财务等,决策分类,决策管理工作的本质,决策过程 管理者就是决策者 今日世界的决策,1.决策过程,决策(Decision) 需在二或多个方案中作选择 决策过程(The Decision-Making Process),确认问题,确认决策的标
3、准,决定标准的权重,发展解决的方案,分析解决的方案,选择解决的方案,执行解决的方案,评估决策的效能,补充:(理性)决策模式的六个步骤,1.界定问题 2.确定决策准则 3.衡量准则权重 4.产生替选方案 5.评估方案 6.做出最佳决策,决策过程,步骤一：确认问题,问题(Problem) 在现实与理想之间的差距 问题征兆(Characteristics of Problems) 当管理者发现了，问题才会变成问题 有压力才能解决问题 管理者必须有职权、预算，或必要资源才能解决问题,步骤二：确认决策的标准,决策标准是解决问题的重要因素(相关),将造成的花费(投资需求:资金),可能遭遇的风险(失败机会)
4、,期望结果(企业成长),步骤三：决定标准的权重,决策标准的重要性并不完全相同 必须决定这些标准的权重，以便在决策中能区分轻重缓急。,加盟 决策之标准与权重,步骤四：发展解决的方案,列出解决问题的各种可行方案 仅列出解决问题的方案(没有评估),步骤五：分析解决的方案,评估每个方案的优势和劣势 方案的评估是根据步骤二和步骤三它解决问题的能力来决定,步骤六：选择解决的方案,选出最佳的解决方案 选出得分最高的方案,步骤七：执行解决的方案,将决策付诸行动 将方案有关的讯息传给相关的人，并获得他们的认同与承诺。,加盟机会评估值(依决策标准计算),加盟 决策之标准与权重,加盟方案之评估(依标准加权后而定),
5、步骤八：评估决策的效能,决策的检视是由它的结果判断 问题有效的解决是否起因于决定的选择？ 如果问题没解决，是哪里出错？,补充:作决策(决策方法、决策模式)：理性、有限度理性与直觉决策,1.完全理性的古典模式产生最佳的方案:此模式假定决策是根据经济学自利(self interest)的动机，假设管理者能够掌握“所有”他们所需的信息，并针对这些方案排序，做出“最佳决策”。 2.西蒙 (Herbert A. Simon,1945)的有限理性行政模型产生满意方案(satisficing)非最佳方案:此模式认为管理者掌握、处理之信息不完整(incomplete)，且不完美(imperfect)，故只能作
6、有限理性的决策。 3.直觉模式,信息不完整(incomplete):信息收集过程的一些特性，使得决策者无法取得所需的所有信息,处理能力的限制,作决策(决策方法、决策模式)：理性、有限度理性与直觉,理性的假设 有限度理性 直觉所扮演的角色,理性的假设 (Assumptions of Rationality),Rationality(理性):管理者在特定限制下会作出相同的价值最大化决策或最佳解(optimum)决策，决策过程相关的信息齐全且正确 假设决策者是(Assumptions are that decision makers) 是完全理性、全然客观，与合乎逻辑的 明确界定问题且辨识所有可行选
7、择 找到清楚而特定的目标、价值与需求 决策都是以组织的经济利益为出发点，而非个人的最大利益,补充：(完全)理性决策之内含,决策者理性 决策者充分了解其目标、价值与需求 决策程序理性 实际决策的过程，符合理性决策的应有步骤 决策信息理性 决策过程相关的信息齐全且正确,理性的假设,补充:理性的限制,问题经常是隐晦不明 利益团体冲突 准则及权数无法客观与公正 有限的时间及资源 决策的过程会受到决策者的经验、知识与能力的限制,有限度理性或满意模式或简化模式,决策者对于事实状况的认定与信息取得、处理能力的限制(有限度) ，受各种主客观因素的影响，只能就所知范围的方案加以考虑 假设决策者是 不能找出或是拥
8、有抉择的相关知识 满意satisfice的决策而非最佳的决策所做的决策只要差强人意就可以了而不是透过考虑所有方案和找出最佳选择来找出最佳解 承诺升高(Escalation of Commitment),补充:满意决策模式,承诺升高,已知先前的决策有错，却仍加码投入资源 当人们觉得自己需对失败负责时。 为了确保言行一致，以免出现不协调的认知 例如，某人买下一家餐厅，在二年后仍亏损累累，虽然他知道情况不太好，但仍投入巨款重新装潢而且添购新设备，理由只因他“已经投资很多在这个事业上”，此即落入承诺升高中,直觉所扮演的角色,直觉式决策(Intuitive decision making) 是由个人经验
9、、感觉和判断累积而成的潜意识决策方式。,补充:隐涵偏爱决策,隐涵偏爱决策 隐涵偏爱模式指的是决策者心目中已有了所谓的偏好方案，然后试图透过理性决策的程序，让自己所偏好的方案能够脱颖而出，并向外宣示其客观与公正的态度,何谓直觉(Intuition)？,管理者以过去经验为基础来作决策,管理者藉由价值观或文化来作决策,管理者以感觉或情 绪为基础作决策,管理者藉由潜意识来作决策,管理者透过知识和教育训练之助来作决策,问题与决策的类型,完整结构的问题和预设的决策 非结构的问题和非预设的决策 整合,完整结构的问题和预设的决策1/2,完整结构的问题(Structured Problems) 明确的目标 熟悉
10、的(曾经发生过) 容易界定的问题有关的信息是可利用和完整的 预设的决策或程序化决策(Programmed Decision)又称为例行性决策 可能由固定的处理方法去解决反复发生的问题 组织所面临的决策有90%以上是程序化决策，虽然非程序化决策仅占10%，却不容忽视，因为这类决策多数都涉及重大的资源分配，对组织绩效有关键性影响。,完整结构的问题和预设的决策2/2,方向指引或重点为结构化问题做出决策,政策,管理者用来处理结构化问题的一系列相互关连的步骤(运用政策),程序,明确的对管理者或员工限定什么该做或什么不该做,规则,接受所有顾客退回的商品,依照所有步骤完成产品证明回报,退款$50.00须经过
11、经理批准 购买时并无赊欠的话就退还现金,非结构的问题和非预设的决策,非结构的问题(Unstructured Problems) 该问题是新的、不常见的，且和该问题有关的信息也不完全 问题将需要客制化的解答 非预设性决策或非程序化决策(Nonprogrammed Decisions) 特定和非循环的决定 引起特殊反应的决策 组织所面临的危机处理，往往就是一种非程序化的决策。,预设决策,非预设决策,高,低,在组织内 的位阶,问题类型、决策类型与组织层级的关联,资料来源: 台大工商管理系，洪铭洲教授,决策情况,因为方案的结果都是已知，所以，管理者可作出精确的决策,确定情况Certainty,决策者可
12、以预估各方案的成败可能性(机率),风险情况Risk,可能结果不确定且机率无法估计时，可以迫使他们必需靠直觉来作决策,不确定情况Uncertainty,最大利益的极大化(maximax)：乐观的管理者会选择最大利益的极大化 最小利益的极大化(maximin)：悲观的管理者会选择最小利益的极大化 最大损失的极小化(minimax)： 管理者选择最大损失的极小化,决策情况,资料来源: 台大工商管理系，洪铭洲教授,资料来源: 台大工商管理系，洪铭洲教授,新增缆车线之年收益期望值,决策风格,做决策的方法有两种 思考方式 理性、条理、和一致性 直觉、创意、和特殊性 对不确定性的忍受度 容忍度低：要求有条理
13、和一致性 容忍度高：同时处理许多事情,决策风格,根据较少的信息，并且只评估少数的方案,命令型,相当仔细，而善于处理特殊的情况,分析型,专注于长期目标，且善于以创造性的思考来解决问题,概念型,尽量避免冲突且重视他人对他们的意见及接纳,行动型,分析型,命令型,行动型,概念型,决策风格,决策的偏差与错误,使用“经验法则”来简化决策,启发法,不切实际的认定自己或别人的表现,常犯的决策偏差与错误,不想投入，却希望有立即收益的决策者,常犯的决策偏差与错误,依恋最初信息或第一印象而忽略后来信息,常犯的决策偏差与错误,选择用比较偏狭的观念来组织并分析事情,常犯的决策偏差与错误,刻意寻求与自己经验吻合的信息，而
14、忽视与过去经验抵触的信息，例:承诺升高,常犯的决策偏差与错误,局限于某些看法而排除其它的意见,常犯的决策偏差与错误,倾向于根据最新近发生、印象最深刻的事件，以作为决策的依据,常犯的决策偏差与错误,以一个事件与另一事件相似的程度，来评断该事件应有的处理方式，例:广告,常犯的决策偏差与错误,刻意要找出随机问题发生的理由,常犯的决策偏差与错误,忘记现在的决策无法改变过去的事实，在分析问题时，没有专注于未来,常犯的决策偏差与错误,一味争功，而将失败推给外在的因素或他人,常犯的决策偏差与错误,总在事后才大放厥词，吹嘘他们早就料到事情的结果,常犯的决策偏差与错误,3.今日世界的决策,有效决策的指导方针 知
15、道何时该喊停 五思而后行 作一个有效的决策者,3.今日世界的决策,高度可靠组织(HROs ，Habits of highly reliable organizations) 不容易被自己的成功所蒙蔽 非常尊重第一线员工的意见 很重视人在危急情况下所激发出来的方法 接受与学习复杂 尽人事而听天命，尽其所能努力行事,3.今日世界的决策,典型有效决策过程 集中于重点 具有逻辑性和一致性 接受主观，和客观想法，以及直觉混合分析 必须要有如同解决特殊状况的信息和分析 促进和引导相关信息收集及了解意见 直接、可靠、容易上手，和灵活,群体决策(group decision making)或集体思考,团体决策
16、是利用团体方式分析问题和机会，并发展可行的解，最后由最高层下决策。 例如委员会组织的决策。,团体决策优点：,决策过程： 资料较丰富 团体参与可让团体更容易接受最后的决定 能集思广益 方案种类多，较广泛 决策执行： 协调、沟通容易 增加成员接受度 提高合法性 避免个人独裁、垄断,团体决策缺点：,决策过程： 决策时间长，效率较差 结果可能是妥协下的产物 易产生激进策略 有时少数人会坚持己见，因群体之名规避批评。 形成群体迷失或思考(group think) 。群体思考是指在群体中，受到个人强烈的影响而做出很差的决策。 决策执行： 责任不易划分 少数人独得信息群体决策比较耗时，必较迟缓。有时在群体中可能议论纷纭，花了很长时间，未必有结论。,增进多样性决策创造力的方法,脑力激荡 德菲尔法 电子会议 名目群体技术 魔鬼唱反调 魔鬼辩证法 逐步领袖法,脑力激荡(Brainstorming),脑力激荡(Brainstorming)乃在禁止任何对提案批评的前题下，鼓励产生大量意见的激发创意过程。 参与脑力激荡的人数为最好是5到12人，时间约为一小时，会议进行中，不论构想多么荒谬，所有参
