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1、,战略管理案例分析,巨人集团的衰落,巨人集团发展历程,巨人的诞生 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万开发出M6401汉卡上市。11月,M6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁。12月底，巨人集团主推的M6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武
2、汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。,巨人集团发展历程,转折：多元化之路 1993年随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等知名电脑公司开始进军中国市场，国内电脑业步入低谷。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱从而踏进房地产业。其实，早在1992年史玉柱便已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大展宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿。 19
3、94年8月，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路。史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。,巨人集团发展历程,巨人的复兴 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业“上海健特生物科技有限公司”。 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创
4、业，做的是“脑白金”业务。表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 2005年11月15日，征途正式开启内测 。 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限公司的100%股权。 2007年6月11日，“Gi
5、ant Network Technology Limited”正式改名为Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。 2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏,巨人集团的发展战略,总体战略 1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的高科技企业集团,主要战略,成长型战略 （一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略） 巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞
6、争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。 混合多元化战略：保健品行业&网游产业,衰落因素分析,导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。 总的来看有两个因素：一是决策失误，摊子铺得太大；另一个就是管理不善，经营失控。 巨人大厦是史玉柱第一个重大的投资决策失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦。而且史玉柱从未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。 巨人集团的第二大败笔是进军生物工程，也是酿成集团危机的另一决定因素。生物工程对史玉柱来说，是
7、一个完全陌生的领域。巨人集团不仅是一步跨进，而且陷得很深。 巨人集团衰落的又一因素就是权力高度集中，一人说了算。 巨人缺乏集团决策的机制，且干预一个人的错误决策乏力。虽然它也设了董事会，但那是空的。决策权集中在总裁史玉柱手中，基本上他决定的事就这么定了。,衰落因素分析,从战略管理的角度分析，巨人的衰落，是由于战略的严重失误导致的：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 1. 多元化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展想走混合多元化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，巨人想做市场的全覆盖，但忽
8、视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。因为没有做到细分市场的取舍，巨人无法在每个细分市场达到行业平均利润。 2. 多元化战略与巨人大厦的矛盾 多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健的所处阶段。 3. 短期利润与长期稳定的矛盾 巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发。没有长远的诉求，难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。,谢谢观赏！,
