《{营销培训}IT行业销售培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{营销培训}IT行业销售培训（132页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、兰鲁光,行业销售培训,我们为什么在这里？,Page 2,一个测试,Page 3,4,课程目的,回顾并练习基本的销售技巧，养成良好的销售习惯。,为你的客户、伙伴和公司创造价值。,用有效的 销售策略和成功的行动指导你的销售团队。,在正确的时间，与正确的人，谈正确的事情。,现场要求,积极参与开放心态； 带着空杯状态来学习； 守时； 不许接打手机、静音状态； 严禁吸烟； 可以走动；,Page 5,让我们选组长,Page 6,煮长？,7,目录,销售的方法,基础销售技能,需求探询技能,呈现技能,谈判技能,客户关系技能,价值传递技能,技能模型-基础销售技能,技能模型-项目运作技能,技能模型-渠道建设技能,市
2、场营 销技能,技能模型-市场营销技能,销售周期与采购周期,Page 13,13,项目 可研,项目 立项,指标 确定,项目 招标,机会 发现,机会 确认,项目 运作,招标 控制,在项目周期的不同阶段开始与客户接触，得到的结果往往大不相同！,14,第二部分 机会发现,几个问题？,1、你所在的区域2011年的IT建设预算清楚吗？负责信息化建设审批的部门是哪个？主要的负责人是谁？ 2、当地主要招标机构有哪些？其中负责IT项目标书审核和的主要负责人是谁？经常评标的专家有哪些？ 3、当地信息化圈子的带头人是谁？,Page 15,如何获得项目信息？,Page 16,从哪里获取项目信息？ 客户、发改委、经信委
3、、财政厅、 招标公司、评标专家、大型SI等等 为什么他们能知道项目信息？,关键的技能,Page 17,资源平台建设能力 客户关系能力 “GUANXI”,资源平台建设,每年组织多少次客户的聚会？什么形式？ 每年组织多少次合作伙伴的聚会？什么形式？ 每年组织多少次评标专家的聚会？什么形式？,Page 18,客户关系是基础,Page 19,什么是关系？ 关系是在一定的社会条件下，个体与个体之间基于思想感情的心理上的管理，也就是双方在人际认知、人际情感和交往行为中，体现出来的彼此寻求满足需要的心理状态； 关系的作用 是进行价值传递的基础； 是赢得定单的重要手段； 是拓展区域市场的关键,如何作关系？,P
4、age 20,做关系的原则？ 借助外力 快速突破 功课在平时,作关系的几个方法,Page 21,总部参观（异地原则） 融入客户生活 建立圈子,练习,Page 22,请每组举一个值得分享的突破客户关系的例子,23,第三部分 机会确认,销售机会的评估,这是个机会吗? / 是真的吗? 我们有竞争力吗? / 我们能区别于其他人吗? 我们能赢吗? / 这个项目中最有影响力的人希望我们赢吗?KP 值得赢吗? / 对我们有什么价值?,四个重要的问题：,这是个机会吗?,关键事件 (Compelling Event),为什么客户一定要买? 客户做出最终决定的时间? 如果项目延迟了,后果如何? 如果项目按时完成,
5、对客户有什么好处? 这个项目对客户业务的影响如何衡量?,业务 内容,业务的 驱动力,项目的 制定,确定 CE,27,马上会有影响,有关键人物会受重大影响,影响是不可避免的.,上项目痛苦，不上更痛苦,确定CE,令人注目的重大事件 四个特征,关键的技能,需求探寻技巧 你必须学会SPIN,Page 28,SPIN,S：背景问题（Situation） P：难点问题（Problem） I： 暗示问题（Implecation） N：需求效益问题（Needs）,定义：找出买方现在状况的事实； 目的：了解客户的概况，帮助你有效发现客户潜在的问题点 影响：SPIN问题中效力最小的一个，对成功有消极影响，而大部分
6、人问得太多； 建议：通过事前充分的准备（先了解客户的一般性状况、准备如何去拜访客户、有明确的拜访目的、要准备询问的方向），出去不必要的状况性询问，做到少而精）,背景问题,询问举例,你的意见如何？ 你从事什么行业？ 你的年销售额是多少？ 你们公司有多少员工？ 你用它多长时间了？ 那些部门在用它？,背景问题与销售成功没有积极的联系； 在成功会谈中，销售人员问的背景问题比在失败的会谈中少； 销售员收益多，客户获益少，客户易产生抗拒心理。 缺乏经验的销售人员比那些有较多经验的销售人员问的背景问题多； 背景问题使用要特别小心，如果问太多的背景问题，买方很快就不耐烦了； 成功销售人员问很少的背景问题，但他
7、们每问一个都会有偏重，有目的；,背景问题,如何问背景问题： 每个背景问题都有明确的目的； 你确信你的潜在买主存在而且你可以解决的难题相关的背景问题,背景问题,如何避免给客户造成“你在调查我”的印象？ 增加问题的连贯性,1、与买方的陈述或判断联系起来 例如：“您刚才说，那么您能不能告诉我？”,2、与个人的观点或判断相联系 例如：“您的设备型号看上去使用时间挺长的，他们是哪一年建成的？”,3、与第三方状况相联系 例如：“我知道许多客户都采用了网关认证的方式，您这里也是这样吗？”,背景问题,低风险背景问题 高风险背景问题 新客户或当事人 销售周期的末期 销售周期的初期 不相关的业务领域 当背景发生变
8、化时 过多使用 容易冒犯买方的方面,背景问题的使用场合,定义：针对客户的困难/难点/不满的提问，引诱客户说出隐含需求。 目的：确认客户的问题点，并开始与客户探讨共同关心的问题领域； 影响：比背景问题更有效，在销售中当人们越来越有经验 时，就会问更多的难点问题； 建议：以为客户解决的困难为条件来考虑你的设备与方案，千万不要以产品的细节和特点为条件来推荐,难点问题,询问举例,对你现在的设备你是否满意？ 你们正在使用的方案有什么缺陷？ 你现在使用的系统在负荷高峰时是不是很难承受？ 有没有考虑过供应商的信用问题？,难点问题可以帮助你销售，因为只有人们有需求才会购买； 需求几乎总是从对现在状况的不满开始
9、的； 需求越清晰越明确，买方越有可能购买；,难点问题,高风险区域： 敏感区域个人隐私情感、部门冲突等； 最近的重大决定刚买了竞争对手的产品； 你自己的产品或服务； 低风险区域： 销售周期的初期，取得信任后； 在重要的方面； 你可以提供对策的方面；,难点问题,定义：询问客户关心的问题产生的后果的询问。 目的：让客户明了问题点对其深刻的影响，是将客户隐藏性需求转化为明显性需求的工具。 影响：所有SPIN问题中最有效的一种。出色的销售员问许多暗示问题 建议：暗示性问题最难问（需要客户的业务知识，产品与方案知识等），运用之前要进行策划,暗示问题,询问举例,你说它们比较难操作，那么对你们的产量有什么影响
10、？ 如果只培训三个人使用这设备，那不会产生工作瓶颈问题吗？ 这种人事变动对培训费用来说意味着什么？ 这样会导致成本增加吗？,在大生意中暗示问题与成功密切相关； 当对最终决策者进行销售时，暗示问题特别有效； 暗示问题是强调难题的结果，扩大、扩张难题的影响； 暗示问题可以把隐含需求转化为明确需求，而明确需求是大生意中最重要的购买信号； 暗示问题是开发需求的有力工具； 暗示问题比背景问题和难点问题更难问；,暗示问题,为了提出更好的暗示问题，你必须： 策划即使最好的销售人员也必须在会谈前想想要提问的暗示问题； 掌握业务知识 灵活运用业务知识选择最合适的暗示问题来开发明确需求；,暗示问题,如何使暗示问题
11、更自然更有效？ 改变陈述暗示问题的方法； 使用多变的不同类型的问题； 把问题联系在一起 （1）与买方的陈述相联系； （2）与个人的观察相联系； （3）与第三方的状况相联系；,暗示问题,低风险区域 高风险区域 当难题很重要时 会谈中的过早阶段 当难题不是很清晰时 有你不能解决的暗示需求 当难题需要重新定义 敏感区域,暗示问题,定义：问关于对策的价值的重要性意义，鼓励客气积极提出解决对策的问题，绝大多数客户希望自己找到解决问题的方式 目的：将客户的明确需求转化成解决方案地渴望，同时客户告诉你可以得到利益。 影响：出色的业务人员广泛使用，对客户有非常积极的影响 建议：使用这些问题，让客户告诉你你提供
12、的对策带来的利益所在,需求效益问题,询问举例,解决这个问题对你很重要吗？ 你为什么觉的这个对策如此重要？ 还有没有其它可以帮助你的方法？,为什么问需求效益问题？ 在大生意中与成功密切相关； 使买方说出对策的利益； 目的是开发明确需求； 注重对策的效益而不是难题； 是积极、有益和建设性的； 可以减少异议； 使讨论向行动承诺方向前进；,需求效益问题,需求效益问题的三个功能 1、发现是否存在明确需求 例如：“你是需要一套能按时长计费的软件系统吗？”,需求效益问题,需求效益问题的三个功能 2、弄清楚明确需求。使买方详细解释需求的重要性。 例如：“为什么可以按时长计费的软件系统对您很重要？”,需求效益问
13、题,需求效益问题的三个功能 3、扩大明确需求。使买方将附加的效益具体化。 例如：“这对您还有其他方面的帮助吗？”,需求效益问题,低风险区域 高风险区域 当你的对策有附加效益时 会谈中过早使用 有多人参与评判时 买方需求是主观的,需求效益问题的使用场合,状况询问,问题询问,暗示询问,试探：需求满足询问,状况询问,问题询问,暗示询问,问题询问,暗示询问,需求满足询问,SPIN结构,案例演练,根据你刚刚学习的内容，请每组设计一个SPIN的对 话过程。,SPIN 总结,有效判断顾客的隐藏性需求 必须将隐藏性需求引导到明显性需求 将明显性需求与产品或方案的利益相关联 有效的将顾客的明显性需求转化成对解决
14、方案的渴望,提醒,把SPIN模式看成一个公式，你会失败的！ 把SPIN模式看作是一个灵活的会谈路径图，它就可以如帮助成千上万其他人一样帮助你,我们有竞争力吗?,特别的业务价值 (UBV),我们可以为客户提供什么样的可衡量的业务价值? 客户如何定义业务价值,如何衡量? 我们如何以客户的定义来量化我们的价值? 客户认可我们所提供的业务价值吗? 如何区分我们和竞争对手所提供的业务价值?,业务 内容,业务的 驱动力,区别,解决 方案,能力,CE,UBV,59,高接触销售模式,你,你的UBV,竞争对手,客户,客户的UBV,客户的客户,客户的CE,FAB与需求,如何联结产品与顾客的需求,F：性能,A：优点
15、,B：利益,介绍产品特征,说明产品的功 能或特性如何 有效地被用来 帮助客户,叙述产品如何 满足客户所表 达出的明显需 求,难成功,有作用,很大作用,我们能赢吗?,值得赢吗?,63,请阅读中元大厦网络工程案例，找出该项 目的CE，并描述他是如何符合CE的几个特征的,练习,64,第四部分 项目运作,组织分析是项目运作的关键,Page 65,分辨每个人的特点和在销售过程中的作用,在销售过程中公开的作用 对于改变的适应性 与我们的接触 在项目中与我们的关系 职位与影响力,客户的组织结构,在销售过程中公开的作用,用户 User,评估人 Evaluator,决策人 Decision Maker,拍板人
16、Approver,U,E,D,A,69,购买过程中的正式角色,拍板,决策,评估,使用,A,U,D,E,将正式的作用放入组织结构图,A,D,D,E,E,U,对于改变的适应性,前卫者 Innovators,有远见的人 Visionaries,务实者 Pragmatists,保守派 Conservatives,顽固派 Laggards,洪沟 Chasm,对于改变的适应性,将对改变的适应性放入组织结构图,U,C,P,与我们的接触,没有 No Contact,一般 Brief Contact,多次 Multiple Contact,深度 In-Depth,将与我们的接触放入组织结构图,U,C,P,在项目中与我们的关系,敌人 Enemy,不支持 Non- Supporter,中立 Ne
