{员工管理}冲突管理1

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1、冲突管理,项目冲突的概念,1、“抵触、矛盾” 新华词典，商务印书馆 2、项目冲突即是项目中产生的矛盾,所有的项目都存在冲突项目冲突是项目组织的必然产物项目发生变化时最容易发生冲突,冲突,冲突：由于某种抵触或对立状态而感知的不一致的差异 差异是否真实存在并没有关系，只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在 一个极端是微妙、间接、高度控制的抵触状态 一个极端是明显、公开的活动，如罢工、骚乱、战争 管理者平均花费20%的时间处理冲突,冲突的特征,冲突发生于两个或两个以上的当事人之间 冲突只有在所有的当事人都意识到了争议存在时才会发生 所有的冲突都存在着赢和输的潜在结局 冲突总是以当事人各方互相依

2、存的关系来满足各方的需求，冲突与合作是可以并存的,项目冲突积极性与消极性,处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新 将问题及早暴露，能以较低的代价解决障碍 迫使项目寻找新方法，激发队员的积极性和创造性 激起讨论和思考，形成好的工作方法和民主氛围,处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突 破坏团队的沟通，造成队员之间的互相猜疑和误解 破坏团队的团结和精神，消减集体的战斗力 ,冲突产生的环境,价值观念的不一致,冲突,事实的不一致,讨论,项目管理过程中 1、在哪些情形下容易产生冲突？ 2、我的一个冲突经历。,冲突的环境,1、项目成员 2、项目目标 3、技术问题 4、项目计划 5、项目成

3、本 6、资源分配 7、组织结构 8、优先权问题 9、管理程序,项目冲突的原因美戴维威尔蒙,项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大,项目经理就是项目冲突解决者！,加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”,对待冲突的不同观点,冲突的传统的观点 Traditional view of con

4、flict 冲突的人际关系观点 Human relation view of conflict 冲突的相互作用观点 Interactionist view of conflict,冲突的传统观点,认为冲突是不利的 冲突常常会给组织带来消极的影响 冲突是暴力、破坏、非理性的同义词 冲突本身表明组织内部的机能失调 害怕冲突 应当避免冲突 管理者有责任在组织中清除冲突 该观点在19世纪末至20世纪40年代占统治地位,冲突的人际关系观点,冲突必然而无可避免地存在于所有的组织中 冲突不一定会导致不幸，而是可能成为有利的积极动力 由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突 该观点使冲突的存在合理化 冲突不可能

5、被消除，有时它甚至会带来好处 该观点在2040年代末至70年代中期占统治地位,冲突的相互作用观点,冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的 人际关系观点接纳冲突，而相互作用观点则鼓励冲突 认为：融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝 鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，它能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新 该观点是当今的冲突理论,功能正常的冲突和功能失调的冲突,相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的 一些冲突支持组织的目标，属于建设性冲突，称为功能正常的冲突 一些冲突阻碍组织实现目标，属于破坏性冲突，称为

6、功能失调的冲突 管理者希望在组织中创设一种环境，其中的冲突是健康的，不会走向病态的极端 管理者应激发功能正常的冲突以获得最大收益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平 没有标准的办法评估冲突水平是功能正常的还是功能失调的,冲突本身并不可怕可怕的是处理不当,项目冲突积极性与消极性,处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新 将问题及早暴露，能以较低的代价解决障碍 迫使项目寻找新方法，激发队员的积极性和创造性 激起讨论和思考，形成好的工作方法和民主氛围,处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突 破坏团队的沟通，造成队员之间的互相猜疑和误解 破坏团队的团结和精神，消减集体的战斗力 ,冲突

7、的阶段,冲突是一个能动的、互相影响的过程，一般经历五个阶段： 潜伏：产生了冲突的条件，使冲突成为可能 被认知：各方开始注意对冲突问题的争议 被感觉：当事人对存在的差异有情绪的上的反应 出现：冲突由认知或情感上的发觉转化为行动 结局：结局说明冲突的结果,潜伏,被认知,被感觉,出现,结局,项目冲突管理,1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法,项目冲突源（诱因）,项目优先权冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突,项目优先权冲突,项目的参与者们对于成功完成项目所必须进行的工序和任务的看法是有所区别的 在项目团队和支持小组之间，以及项目团

8、队内部，都会产生优先级冲突,管理程序冲突,管理和行政方面的冲突会因为如何对项目进行管理这个问题而引发 对项目经理的报告关系的定义 对责任、界面关系、项目范围、运营要求、执行计划、与其他小组的工作协商和行政支持的流程的定义,技术见解和性能权衡的冲突,在以技术为导向的项目中争执可能来自 技术争执 性能指标 技术权衡 达到绩效所采取的方式,人力资源冲突,人员配备会引发冲突 如果项目组的人员来自其他职能和人力支持部门 或者是需要用到其他部门的人员来对项目进行支持 这些人员仍然归属于其原先的职能和人力支持部门,成本费用冲突,涉及各种项目工作分包的支持部门，其成本估算可能会引起争执 由上级分配的费用无法完

9、成工作 费用分配不平均,时间进度冲突,关于与项目有关的任务的时间安排、顺序、进度可能会引起争执,个性冲突,争议更多地围绕着人与人之间的差异来产生 冲突常常是以“自我为中心”的,项目进程中平均冲突强度,项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突,项目进程中平均冲突强度,进度 常常由项目经理没有多少权威和控制的支持部门引发；常常与优先级的争执和不同认识想关联；常常是由技术或人力资源方面引起的 优先级 常常由缺乏经验导致的关键资源重新分配产生；常常发展成与其它部门的冲突 人力资源 常常产生于为项目提供人力或支持的部门 技术 项目经理经常由于负责

10、SQC的考虑而拒绝某个技术方案 管理程序 几乎总与上级有关；包括项目经理如何发挥作用及与高层的关系 个性 最难有效处理；可能会被沟通和技术问题搞得模糊不清 成本,项目生命周期中冲突强度（项目形成）,项目优先权冲突 管理程序冲突 项目进度冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 项目成员个性冲突,项目形成阶段冲突强度,冲突常常因为已经为项目确定的优先级和其它职能部门所认为的优先级不同而产生 管理程序冲突和几个主要的管理事件相关 应当如何设计项目组织？项目经理的上级是谁？项目经理的职权有哪些？项目经理对人和物是否有控制权？采用什么样的报告和沟通渠道？由谁制定进度和绩效规范？ 进度冲突主要反映在已

11、经存在的小组可能不得不调整其业务以便与新建立的项目组织相适应,项目形成阶段主要冲突源及建议,优先权 清楚定义的项目计划 联合决策以急与有关部门协商 程序 建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序，确保取得重要管理者的认可 制定不成文的规章 进度 在项目开始前建立进度计划 预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响,项目生命周期中冲突强度（项目开发）,项目优先权冲突 项目进度冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突,项目开发阶段冲突强度,一些冲突由上阶段沿伸而来，其它在与其它小组协商时表现出来 在设定进度的问题上会有许多冲突 管理程序冲突开始减弱，管理问题

12、的严重程度和发生频率降低 技术冲突更加突出（从6到4），常常由于达不到技术要求，或要求增加技术投入引发,项目开发阶段主要冲突源及建议,优先权 通过碰头会提供对既定的项目计划和需求的有效反馈 进度 在与职能部门的合作中完成工作任务包的进度 程序 制定关键管理问题的预备应急计划,项目生命周期中冲突强度（项目执行）,项目进度冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 成本费用冲突 项目成员个性冲突,项目执行阶段冲突强度,涉及复杂技术的小组常常进度拖延 关键线路的拖延影响其它小组 冲突常常围绕进度的“管理与保持”产生，多而激烈 集成的复杂性和原型设计的技术偏差导致技术冲突 质量、可靠性

13、、测试也会引发争端 执行阶段人力需求最强烈 优先级冲突的影响继续下降，优先级冲突主要在早期产生,项目执行阶段主要冲突源及建议,进度 在项目进程中连续地监督，与有关部门沟通结果 预见问题并考虑替代方案 确认需要密切监督的问题 技术 尽早解决项目的技术问题 向技术人员通报进度计划和预算的约束 重视足够的技术测试 尽早对项目的技术方案达成共识 人力 尽早预测和协调对人力资源的需求 向职能部门提出人力需求的优先权,项目生命周期中冲突强度（项目结束）,项目进度冲突 项目成员个性冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突,项目结束阶段冲突强度,进度拖延积累到最后造成严重影响

14、个性冲突居然排在第二位 项目成员对未来的合作感到紧张 要尽力满足进度、预算、技术目标严格要求给项目成员带来压力 人力资源冲突多少与个性冲突相关 新项目需要人力，项目有过剩人力 优先级冲突与新项目启动相关 奇怪的是成本会有麻烦，但不会产生激烈冲突 成本问题是积累起来的，很少留有争辩的余地,项目结束阶段主要冲突源及建议,进度 在项目生命期中密切监督进度 考虑向可能出现进度偏差的关键项目重新调配队员 及时解决可能影响项目进度的技术问题 个性和人力 在项目接近完成时做好人员重新分配计划 与项目班子和协作方保持和谐的工作关系 努力缓和紧张的工作环境,处理冲突的方法,回避或撤出 竞争或逼迫 缓和或调停 妥

15、协 正视,处理冲突的方法,回避 或撤出,缓和 或调停,竞争 或逼迫,正视,妥协,尊重人际关系,面向决策,回避、撤出、撤退,让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质性的或潜在的争端 有时这种方法并不是一种积极的解决途径 常常被当作一种临时解决问题的方法 问题及其引发的冲突还会接连不断地产生 有人将其看作面对困境时的懦弱和不得已的表现,回避、撤出、撤退主要应当用于,当你无法获胜的时候 当利害关系不明显的时候 当利害关系很明显但你尚未作好准备的时候 为了赢得时间 为了消磨对手的意志 为了保持中立或者保持名声 当你认为问题会自行解决的时候 当你通过拖延能够获胜的时候,竞争、逼迫、强制

16、,非赢即输 认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更重要 一方竭力将自己的方案强加于另一方 一种积极的冲突解决方式 有时也会看到该方式的另一种极端情形：用权力进行强制处理 有时会导致怨恨和恶化氛围,竞争、逼迫、强制应当用于,当你是正确的时候 正处于一种生死存亡的局面 当利害关系很明显的时候 当基本原则受到威胁的时候 当你占上风的时候（决不要在不能获胜的情况下挑起争端） 为了获得某个位置或某项权力 短期的一次性交易 当关系并不重要时 当明白这是在进行比赛的时候 当需要尽快作出一项决策的时候,缓和、调停、调和,求同存异 忽视差异，在冲突中找出一致的方面 认为团队队员之间的关系比解决问题更重要，通过寻求不同的意见解决问题会伤害感情和降低凝聚力 能够缓和冲突，避免某些矛盾，但不利于问题的彻底解决 缓和并不足以解决冲突，但能使双方留在谈判桌旁，还存在解决问题的可能 在缓和过程中，一方可能会牺牲自己