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1、某某产品质量、成本关键控制点分析及控制措施建议,某某公司的运钞车产品2001年存在较多的质量缺陷,01年3BJ-C质量缺陷统计,01年生产3BJ-C车82辆，缺陷数619个，平均每辆车缺陷数7.5个,资料来原：某某公司01年质量统计报表，XX分析,质量缺陷发生源分析,质量缺陷,技术开发,设计缺陷,标准不统一,纠错不及时,制造,工艺,采购外协,自检/互检不严,工艺纪律差,技术标准不全,外检控制不严,无质量索赔制度,工艺脱离实际,缺乏高水平的工艺师,对设计缺陷的反馈不够,技术管理薄弱是某某产品慢性质量缺陷的主要发生源,问题点,现状/原因,实例,设计图标准混乱,只是对英方图纸进行中文化翻译，未进行标
2、准转换，造成制造、外协的质量缺陷。 约翰逊公司主要是靠工人的技能保证质量，其设计图中有较多错误，技术部在图纸转换时未进行严格审核、修正。 对生产过程中发现的设计缺陷纠错不及时，造成同一缺陷连续发生。,外拉门轴英方设计图要求用 405钢管，但国标是 425的标准，外协厂按国标生产立管，但堵头却按原尺寸生产，长期靠补焊加固堵头 长期以来三门异响是最主要的质量缺陷，终检不合格率70%左右。其原因是锁杆与配合部间隙过大、悬挂式隔离门底部与滑槽撞击等设计缺陷所致。,纠错不及时,设计缺陷较多,注：慢性质量缺陷是指因设计造成的长期性质量问题,技术开发中的质量控制点及措施,设计方案评审,产品试制,关键点,控制
3、方法,行动计划,设计确认,市场支持组与开发试制组共同提出设计方案后，组成评审组对方案进行评审，评审的关键点为： 功能规划是否满足合同要求， 方案是否合理 外包方案审定 标准化/模块化审定 改装后整体性能评审,快速 进入,高门槛 输出,以设计方案为指导，由设计人员、工艺部人员、高水平技师组成项目组，快速进入试制。 设计+试制=面向生产的设计 通过试制验证/修改设计图 在试制过程中形成工艺初案,项目组完成设计后，组成评审组对设计输出进行评审。 设计结果验证：设计结果试算+样品试验 图面标准化审查,3月底以前招聘一名技术管理能力强的总工程师，总体负责技术开发和工艺开发工作 在总工程师的主持下，4月底
4、以前修正设计评审制度。,制造中的过程控制不严是突发性质量缺陷的重要发生源,问题点,现状/原因,实例,自检/互检缺少制度规范,除对防弹玻璃划伤实行了互检外（效果很好），其他项目未制定自检互检标准和相应的奖惩措施,02年生产3BJ-C车10辆，其中6辆玻璃胶起泡，原因是操作者未按工艺要求作好前处理、打胶不均匀造成,工艺纪律差,对设计缺陷反馈不够,对设计中的缺陷反馈不够，不按设计要求加工。,执行工艺不严格，工艺脱离实际时，反馈不够，擅自改动加工工艺,轴承装入后端面无限位固定措施，工人只好在端面打样冲眼，引起变形固定。（见下图）,打样冲眼,制造过程中的质量控制点及措施,质量问题放大机制,根除机制,关键
5、点,控制方法,行动计划,将工序间自检/互检的检查项目、检查要点记入“标准作业书”，发现上工序质量问题应立即停止作业，不允许在废品上重复加工。 品质部严格按图纸及工艺进行检验，发现设计、工艺问题时应停止作业，协调相关部门立即解决，问题未解决前不进行作业。,新成立的工艺部在02年12月前完善所有工序的加工工艺，制定标准作业书、制定工序自检/互检标准、设计/订购必需的专用检测量具。 4月15日前，XX协助制定质量奖惩制度（市场投诉、违反工艺操作等）。,不在废品上重复加工,一次曝露彻底根除,召集责任部门立即提出解决方案。 将新的方案制度化、标准化， 重新修正标准作业书，所有的生产作业必须按标准作业书执
6、行。,发现问题、彻底根除是提高某某产品质量的重要手段,发现质量问题,停止作业,探明原因,解决方案,方案制度化,恢复作业,临时措施,自检/互检 按检验标准专检 市场反馈,立即停止作业，曝露问题 向上工序责任人或责任部门反应,责任部门协调相关人员分析原因,最终解决方案出来前可制定临时措施，经批准后恢复作业。,提出最终解决方案。,修改相关标准，将方案制度化，对有关人员进行培训。,严格实施新标准。,流 程,控制方法,行动计划,品质部在4月底以前修正质量过程控制文件 XX在4月15日前协助品质部制定质量问题信息反馈流程,采购/外协部品质量控制不严对某某产品质量产生很大影响,问题点,原因,实例,对外协厂质
7、量控制手段偏弱,重点部品外协厂未完全实行双轨制，外协厂对质量问题整改力度不够。 质量索赔制度不充分，也没真正实施，外协厂无压力质量意识不足。,外购/外协部品检验不充分,外协/外购部品普遍缺少技术标准，外协厂交货随意性大。 外协/外购部品缺少检验标准，受入检查不充分。,喷漆不合格是公司一直未很好解决的质量问题。02年生产10辆3BJ-C车，不合格达32项其主要原因是喷漆环境不净及操作不当引起，但始终得不到解决。,外购座椅，没有什何技术要求，无检查标准，出现质量问题后无法向供货商索赔。,采购/外协中的质量控制点及措施,加大质量控制力度,关键点,控制方法,行动计划,对重点部品或质量不稳定部品实施两轨
8、制供货，供货量向质优者倾斜 建立完备的产品技术标准，技术部自己建立有困难的，可以借鉴供货商标准。 某某不可能购买所有的检测设备，对部份部品可以免检，但应在采购合同在订立质量索赔条款，将质量标准作为合同附件。 每批购入品，均要求供货商必须出具自检或专业机构的检验合格证。选择供货商时加强质保体系认证。,02年7月底以前，技术部提出所有外协/外购部品技术质量标准。 02年12月底以前，工艺部完成重点采购部品的检测标准 商务部在02年的采购合同中制定质量索赔条款，目前公司还没有技术标准的外购/外协件，可暂时采用供应商或国家标准作为合同附件。 品质部在7月份前完成拐臂等重要外购部品的专用检测量具。,健全
9、质 检标准,在技术标准的基础上，对重点购入品建立标验标。,某某成本控制措施,成本较高,采购 外协,失败的产品,设计缺陷,质量/功能过剩,制造,财务费用,技术开发,部件损耗高,出料率低,采购成本高,外协成本高,贷款多,库存大,加工困难的设计,某某成本控制分析,供货商信用期短,不能向客户提供有效价值的设计是最大的浪费、最大的成本发生源,问题点,现状/原因,实 例,不能快速回应客户的需求,对客户需求把握不准，技术开发与市场脱节。 设计能力弱，无法即时满足客户定制化需求,第一批52辆运钞车，仅售出1辆。 今年开发7个新车型，技术开发瓶颈凸显 外板立筋本只需打40个6的孔，因设计错误，从开始生产到现在一
10、直打着80个孔。,设计缺陷较多,质量/功能过剩,加工困难的设计,现有车型是在原英方设计基础上取消部份功能块而来。运钞车的整体功能与定位已发生了变化，技术部未对采用部份的功能、成本进行全面的审视,由于家族企业的历史原因，Johnson公司的设计欠规范，设计缺陷较多，技术部对引进技术消化、验证不充分,技术部整体开发能力弱，设计人员不了解生产实际，没有从成本、容易加工的角度进行设计。,某某在设计中较普遍地存在忽视成本的现象,加工精度对成本的影响,0.01,0.05,0.1,0.2,0.3,1,2,3,4,5,6,7,加工费增长率,加工精度,设计决定加工方式,某某运钞车目前全部采用进口防弹板（9000
11、元/吨），部份客户有选用国产防弹板（5000元/吨）的需求，但因某某在设计上没有为用户提供这种个性化定制的机会，一定程度上增加了成本（800元/辆）。,产品成本的50%是由设计决定的,四维约翰约在设计中较普遍的存在不注重制造经济性的现象,难以加工的设计,易于加工的设计,孔的形状,底部平面需特殊工具削平,只用钻头加工就可完成,切面形状,端面是球形需用成形车刀,用普通车刀就可加工,实例,轴承套精度要求15 0.006精度要求过高，而表面精糙度1.6的要求又过低，质量过剩与设计错误并存（见上图）,以市场为导向的技术开发模式,关键点,控制方法,行动计划,技术开发人员到市场（组成销售团队），了解客户需求
12、、引导客户需求，在满足客户需求的前提下，尽可能多地利用现有模块，减少重新设计。 以功能为导向、以价格为导向的多种产品组合，满足用户的不同需求,XX协助销售总监在3月底以前完成顾问式销售模式。 4月15日前，XX主导完成销售部与技术部、商务部的业务/信息流程，顾问式销售模式制度化。 02年4月底以前，在总工程师主持下，完成“设计方案”、“标准化”、“工艺”等评审点设置，完善设计评审。,技术开发中的成本控制措施,重视成本的设计,面向生产的技术开发模式,对设计输出结果加强标准化审查、样品验证工作，不输出有缺陷的设计。 对英方设计结果在全面正确性、经济性审视的基础上，结合市场状况进行二次开发。,设计与
13、试制并行，在试制中修改设计、工艺。,成本较高,采购 下协,失败的产品,设计缺陷,质量/功能过剩,制造,财务费用,技术开发,部件损耗高,出料率低,采购成本高,外协成本高,贷款多,库存大,加工困难的设计,某某成本控制措施,供货商信用期短,人工费高,制造成本占总成本的72%是成本控制的重点,销售收入,产品成本,制造费用,销售费用,管理费用,利润-646万,占总成本的的72%,占总成本的的2.4%,占总成本的的12.7%,占总成本的14.4%,制造成本构成分析及成本控制措施,3BJ-C成本构成,单位：元,控制措施,招标、弹性合同价,询价、比价制度,已由自己加工，详见材料控制,询价、比制度、材料管理,定
14、额管理，库存管理，工艺改善,优化工序结构，改善计酬方式,与供应商组合订货，可大幅度降低底盘成本,对象特性,控制措施,行动计划,价格高，所占成本比重大，价格降低的绝对金额大 价格与订货量关联度较大，价格透明度较高 代理商据销量享受厂家不同的价格优惠及信用政策 可供选择的代理供应商数量较大，代理商间竞争激烈 收集底盘厂家对代理商销售政策的难度不大,搜集厂家对分销商的销售政策，了解分销商享受的价格、信用优惠及条件 在充分了解信息的基础上，与代理商组合订货，共同分享厂家优惠。 供应量相对集中，形成批量优势（不同底盘也尽可能集中到一家供应） 以量为筹码，重点关注售价、信用期两个点，寻求综合效益最大化。
15、在订货量前景不明的前提下，与对方签定弹性合同价： 逐月先按420辆的供货价结算，年底再按实际订货量所对应的价格清算。 即时了解底盘厂家的价格动态，相应调,商务部尽快收集底盘家厂的销售政策。 商务部在4月底以前完成与底盘供应商的商务谈判。,签订与订货量关联的弹性合同价，便于测算在不同销量前提下的动态损益，为营销策略提供基础,单车成本降低1.5万/辆,采用比价购买，将有效地控制配套件成本,对象特性,控制措施,行动计划,定制部品加工的复杂性及无参照价的特点，造成某某难于准确估算配套厂真实成本，价格透明度低。 不同配套厂因其生产水平、成本水平不同，配套价格存在一定差异。,按标准报价单，二家以上报价 将
16、多家报价资料逐项对比，从各报价资料中抽出价格最低的各单项形成部品采购目标价。 以采购目标价为基础选择质量评审合格的供货商谈价。,公章,抽出价格最低项，形成采购目标价,标准报价单,价格 谈判,4月15日前，XX协助商务部制定比价购买制度、制定合同评审流程 商务部4月底以前完成配套厂家调查（二家以上），在比价的基础上签订今年外协合同。,单车成本降低3000元/辆,在更大范围内选择多厂家外协，消除区域性价格垄断，降低成本,对象特性,控制措施,行动计划,因零件运输的原因，对外协厂区域性要求高。 在区域内容易形成相对的价格垄断。 价格的可比性较弱。 加工价格与加工量有较大相关性。,喷漆为某某剥离出去的加工环节，价格把握应该较准，且外协厂已有转让的意愿，估计降价空间有限。但喷漆的最大成本在于材料耗用，不同喷漆厂的价格差异较大，建议尽快开发第二外协厂或尽早决定是否收回自行喷漆 激光切割、儒豪加工，在更大区域内寻找第二厂家。 按不同产量签订弹性供货价,4月底以前，商务部完成外协厂家调查（二家以上）。 在调查的基础
