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1、Quality 品质是习惯出来的. 外在的客户工厂评监重点. 内在的安全,卫生,有效率的工作环境.,如何推行5S: 成立推动小组 最高阶层的决心 成立推动小组 小组训练 责任区域划分 全公司区域平面图(含公共区域) 分别以部、课、组、班、个人区分 责任区须明确,若共同负责区域则须排表,责任区域之5S标准建立 责任区域5S标准建立 责任者须明确知道责任区域之5S标准 责任区域之5S评分标准建立 责任区域5S评分标准建立 责任者须明确知道责任区域之5S评分标准 5S活动推行 高层的宣示 各单位说明与宣导 5S活动展开,5S评分活动 成立评分小组 说明与试评训练 评分与公布 5S奖惩 奖惩办法建立
2、公开仪式奖惩,6、士气管理 提高士气 士气看得见、活动是关键 一）、引导管理 二）、激励管理 三）、产能管理,附表:马斯洛需求理论,附表:马斯洛需求理论(续),一、设备保养的意义 保养就是保持机器设备经常在良好的堪用状态而防止不正常损坏的工作，或当损坏时，恢复其堪用状况所采取的一切措施。,7、机械设备管理,保养可分下列五种： 事后保养（Breakdown Maintenance） 即故障或损坏发生后的修理，是一种亡羊补牢的保养，在有些情况下，工厂可能需要实施事后保养。 预防保养（Preventive Maintenance 简称P.M.） 着重在定期的检查和保养，将机器设备之潜在故障加以消除，
3、或当在轻微的不良状况时就加以调整或修理，使其不致恶化而影响正常的生产工作。,纠正保养（Corrective Maintenance） 即机器设备自购进以后，在操作及保养的过程中，如发现机器某些部份特别容易损坏，则请工程设计部门对其材质及设计方面加以分析及改进，以期能减少故障而节省修理工时和费用。 生产保养（Productive Maintenance） 保养预防（Maintenance Prevention） 改进工程设计，使新产品不需要保养或仅需极少或最简单的保养。,二、保养工作的内容,保养工作范围甚广，其中包括清洁、润滑、记录检查、试验、调整、修改和大修等。,保养工作可区分为二段四级： 预
4、防保养段，为使用单位或保管（养）单位之职责 一级保养： 由负责操作机器设备的从业人员每日清洁、检查、上油、更换消耗性物料或零件与其他必要的调整、并记录机器的转速、油压、存油量、轴承温度、操作湿度及压力和异常声响等，此项保养为分散方式。,方式 二级保养： 每周或每月由修护单位派员至厂内各工场进行机器设备的检查、调整、小修与换件等，此项保养为集中方式。如工场有能力进行这种简单的故障抢修工作，此项保养则为分散 修护保养段，为修护单位之职责,三级保养： 每季或每半年之定期保养，包括零件更换、小总成的修理等，由修护单位派出游修队，在工场现场实施保养，此项保养为集中方式。 四级保养： 包括年终停线或停炉主
5、件的翻修或全部大修，及三级后送修护工作，由修护单位于其修护厂内实施，此项保养为集中方式。,维修保养作业 单位主管对所属在使机器设备每天应于上下班前十五分钟内实施预防保养。 机器设备使用（保管）人于每日下班前对预防保养工作实施完毕后，在机器保养检查记录表各相关栏分别填记，对使用不满一小时都以一小时计算，使用多久应汰旧换新，电脑会主动检讨。 机器设备使用人员在工作前，工作中及工作后，随进注意检查，以确定有无缺点，或可发生之故障，得于故障发生前适时予以处理。,机器设备使用（管理）人员于发现机器设备故障，非属本身权责能力范围时即通知二级保养人员或领班处理。 经二级保养人员检查，非属本级职责能力范围者，
6、应即填通知单送维护室处理。 维护室经接到通知后，视情况即通知所属有关所派工修理或派技术人员至机器安装地点详细检查，对故障原因予以分析，作为该机器操作保养改进之参考，凡属非正常损坏之人为因素，应即视状况对该机器使用（保管或领班）人，予以检讨议处。 如限于本厂设备或人少无法修理时，由维护室会请有关部门招商修理。,三、建立保养制度,预防保养制度是世界各国大多数工厂所采行的最有效保养制度。因此，以预防保养来扼要说明如何建立设备保养管理制度。,建立保养组织 由于工厂性质、大小、场所分布及生产方式的不同，所建立的保养组织亦因之而异，通常保养组织可分为下列三种形态： 集中式保养组织： 将保养人员集中在一起，
7、在保养主管的管理之下负责保养工作的执行，如下图：,厂长,其他部门,生产部门,工程部门,安装,动力,保养,设计,其他,机工班,电工班,营缮班,修理工场,区域式保养组织： 即保养人员配置在各工场，由各区的工场主管指挥，执行日常检查和保养工作。 混合式保养组织： 采用上述两种的优点而建立的。,选择保养人选和训练。 机器设备资料的收集与建立。 为了达到健全设备保养管理制度的要求，机器设备资料的建立相当重要，因此，设备保养管理表单扮演着极重要的角色。但由于各工厂性质延异，表单的格式可能有所不同，惟中心原则为表单要简单明瞭，容易填写，有填写说明和范例，并能有助于统计、研究、分析和改进之用。 建立全厂机器设
8、备资料及（修护）保养记录卡，保养记录卡就如同机器设备的身份证，在设备保养上是一种很重要的文件。,机器设备资料及（修护）保养记录卡,选择实施预防保养之机器设备：为符合经济原则，通常重要或会影响生产之机器设备实施预防保养，否则实施事后保养。 收集各机器设备之使用说明书。 收集建立设备保养管理制度有关之其他资料。 制订妥善的保养计划和保养规划。 建立检查制度 制订检查基准或检查表 检查基准是对一部机器设备所订的检查周期表。,XX塑胶公司胶布机之检查基准,注：Y表年，M表月，W表周,XX 塑胶公司胶布机之检查基准（续）,注：Y表年，M表月，W表周,马达检查表,马达检查表（续）,机器设备保养状况检查：
9、日程检查：由机器操作员为之，依照每日检查表内之项目进行检查。 定期检查：由修护单位负责，依照检查基准所设定之检查周期排定检查日程（注意应与生产单位协调）。 每周一次：各使用单位（所）领班对所属机器设备考核其使用或保养是否适当。并在机器使用保养记录表相关栏签章及填注考核符号。,每月一次：由使用单位主管负责检查，以考核所属每部机器设备使用及一、二级保养是否适当，并在保养表上相关栏内签章，并填注考核资料。 每季一次：由厂长亲自率有关业务主管人员组成检查组到各使用单位检查。 维护室每月不定期派员赴各机器设备使用单位实施抽查该单位现有机器设备，考核各单位对机器设备保养成效。,机器设备保养状况检查（续）：
10、,维护室成立技术检查小组执各单位机器设备技术检查，及高精度，高价值其使用小时累计，工作小时或满一年者，停用半年以上准备再动用者，及故障修复后均实施检查。 维护室对各单位在用机器设备，根据工时登记表当月总计工时，工作小时周期者，即应预排（计划实施表）交技术检查小组一次月照排定日期实施技术检查。,机器设备保养状况检查（续）：,建立润滑管理制度 制订润滑基准。 订定润滑周期符号，各种润滑油颜色、润滑加油卡及润滑标志。至于润滑标志可用经济耐用之材料印制有颜色之图志，标示于机器上要润滑之部位。 机器设备使用单位（所）应由操作人员或指定专人实施定期加油及换油。 机器设备使用单位内保养业务人员，对需每周定期
11、加油之机器预排工计划实施表，交负责加油人员排定日期实施，并在该机器保养记录表相关栏内填记适当加油周期符号。,机器设备之齿轮箱及循环给油箱周期，以各该机器使用累计工作小时为准，维护室根据该机器使用工时登记统计表显示累记工作小时，通知使用单位换换油。 在维护室通知换油前，若润滑油因天候或其他因素，影响变质必须更换者，则应通知维护室派员检查更换，检查人员应将检查结果分析，并修正换油周期，或作其他改善处理。,建立保养资源管理制度 修护及保养人员的调配制度。 修理机械及材料管理制度。 保养预算及成本控制制度。 保养记录之统计、研究和分析 保养效果之测定 保养工作之检讨和改进,7、生产力管理 提高生产力
12、效率看得见、专业是关键 一）、生产力 生产力=作业绩效*稼动率*作业方法 生产力领域详如附表 二）、生技管理 制造、加工程序 制造程序 加工方法/配方 作业布置 技术标准 作业标准,工/模具标准 工具种类 保管方式 模具图面 模具材质特性 维护保养 机械设备 机械设备条件标准 4级维护保养之规定 固定资产管理 异常管理 预防管理 异常处理 费用管制,五、基层干部必备的管理方式,1、生产准备,生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，具体而言就是指从试产、量产、批量、正常生产的整个过程中，确保产品能够按计划顺利进行生产，保证品质以及进行相关人员的培训、作业指导书的制定、物料的发送、设备、工装、技术
13、等全部活动的过程，通常被称为生产过程的准备阶段。,基层干部在生产时必须做好下列事项： 1、根据生产日计划做相关的人员、物料、设备、工具、模具等确认与安排； 2、确认好人员、物料、模具、工具时，需交待相关人员做好相应的工作； 3、要依据生产日计划的产品做好图纸、BOM表、作业指导书、检验规范书以及上次生产时异常的资料，及本次客户的要求做确认； 4、在确认上述相关资料时，有异常的部分必须立即反馈领导进行处理。,制定计划的五步曲,调查研究 发现问题,明确目标,计划拟定,计划制定,计划实施,先谋后断,2、80/20法则,时间管理 时间哪里去了对时间的分析 您还有多少时间？ 如果以平均80岁计算，您一共
14、有29200天，请计算一下，您已用去多少天，还剩下多少天？请把计算结果填入下表：,您的时间价值几何？,请参看下表：,您的时间价值?,每天元 每小时元 每分钟元,时间清单分析,时间管理问题分析： 计划性如何 如果原本无计划，自然就无所谓时间管理了。 有多少时段记不起来做什么 这样的时段多的话，说明时间管理装运很糟糕。 浪费、超时多少 每天安排20的法定时间作为机动的、防止不可预见事情发生的时间。浪费、超时不超过20即算正常。 超过50的话，就要将手头的工作全部停下来，先管理时间了。,工作清单分析,时间管理问题： 时间利用率。 时间利用率工作清单用时之和法定工作日时数100 不超过30的时间“不知
15、去向”，视为正常。 名个工作事项，延误、浪费了多少时间？ 一个工作日中总共浪费和延误了多少时间？ 寻找原因与对策。,会见分析,将所有的会见成五类: 第一类：每日必须会见的人 第二类：经常要见但不是每日必见的人 第三类：不定时但是必须经常会见的人 第四类：会见不经常往来的人 第五类：不速之客,会见分析,时间管理启示 不良的会见极其容易浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以，要坚决克服。 学会约定会见用时。 尽可能事先确认会见目标，以便较为准确地预估用时。 学会对付无故拖延的方法。,会议分析,会前准备情况分析 有无会议计划、目标、议程、用时安排 时间和地点是否恰当 参加人是否适当和必须 会议
16、过程分析 是否准时开会，为什么 是否跑题 是否按计划进行 秩序是否正常 是否有人中途出去 是否按时结束,会后分析 会议纪要有没有？发给与会者没有 会议决议的执行情况 会议必要性评估,会议分析,时间管理启示 据统计，中层经理用会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20的时间，是时间管理的重要环节。 中层经理自行主持召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。 事先准确通知参与人员，明确会议议程和主题。 严格会议纪律 参加别人召集的会议，可请示主持人确认会议规则，以免浪费时间。,干扰因素分析,列出干扰因素 突发性干扰 拖延性干扰 对干扰因素排序 对突发性干扰的分析 罗列出干扰所带来的后果 寻求对策,干扰因素分析,时间管理启示 通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。 在拖延干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。 在突发性干扰中，最重要克服的是“突然约见”。 都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友、还是你自己？
