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1、第五章 人际沟通与冲突处理,客观世界及思维领域，到处存在矛盾出现。人们在改造客观世界的过程中，确立的各种不同的目标最后实现的程度与目标不同而产生冲突。,1,冲突字面意义是：急奔猛闯；抵触、争执、争斗。心理的含义是有几种动机同时存在并相互斗争的心理状态。心理学家勒温，把冲突分为三种类型：（1）向往向往型，即两样事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件或要一件。（2）向往回避型，即地同一目标既想争取，又想回避。（3）回避回避型，即对两样都不想作，但必须做一样。,2,从人事管理的角度，冲突的定义应是：个人或群体在实现目标的过程中，受到挫折时的社会心理现象。冲突表现为满足个人或群体的需要过程中遇到阻力
2、或障碍。而使观点、需要、欲望、利益或与要求的差距、矛盾、不相容而引起的一种情感上的激烈争斗。普遍成员可能卷入冲突，管理者也可能卷入冲突。,3,2冲突的类型 从不同的视角，有不同的分类方法，常见的有以下几种：（1） 个人之间的冲突；（2） 个人与组织之间的冲突；（3） 组织之间的冲突；（4） 组织内部的冲突；（5） 垂直冲突；（6） 横向冲突；（7） 有害冲突；（8） 有益冲突；,4,冲突的特征主要有：冲突的直接目的是打败对方，是直接以对方为攻击目标的一种互动行为；冲突 双方必须有直接的交锋；冲突各方所追求的目标既可 能相同又可能不同，这与竞争必须是对共同目标争夺的 情况不一样；冲突在形式上比竞
3、争激烈得多，它往往 突破了规则、规章甚至法律的限制，带有明显的破坏性。,5,冲突的类型包括：从规模上划分，有个人之间 和集团之间的冲突;从性质上划分,有经济冲突、政治 冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲突、种族冲突、民 族冲突，以及阶级冲突和国际冲突等；从方式和程度 上划分，有辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争等。 社会学领域最早将冲突作为一种互动类型来研究的 是德国社会学家G.齐美尔。他将冲突划分为4种类型: 战争，即群体之间的冲突；派别斗争，即群体内部的 冲突；诉讼，即通过法律途径处理的冲突；非人格 的冲突，即思想观念上的冲突。,6,冲突的产生及功能具体冲突的原因可能是各种各 样的，但
4、归根结柢是由社会不平等造成的，其中主要是 财产、权力和声望分配的不平等。冲突的破坏作用显而 易见，但也有刺激社会进步的作用。 对冲突的社会功能，社会学界存在不同意见。结构 功能主义对冲突采取否定态度，而冲突理论则强调冲突 的正功能，认为一个社会中存在错综复杂的冲突，可以 防止社会分裂和社会僵化。,7,3冲突的作用 冲突的发生是需要不能得到满足，而且发起冲突的一方已明确自己的需要不能实现，遭到挫折的原因、目标十分明确，由心理上的不满，发展到行动上的剧烈的不满。冲突发生、发展和结束是围绕着需要这个中心点来运转的。根据冲突的结果，分为二类：,8,（1）有益的冲突。在有些情况下，通过冲突，找出了分歧，
5、经过讨论、学习，消除了分歧，相互在感情上更加接近，这类冲突是组织内部空气清新剂。冲突之后，可能调整领导班子。这是在于组织目标没有实现，组织成员不满，寻找、分析原因，对于由领导班子成员的原因造成目标不能实现，应及时淘汰相形见绌的班子成员，使领导班子增加活力，有利于实现组织目标。冲突的烈度，可能暴露出目标不恰当，过高、过大、过难、超出组织成员目前的水平与能力，应进行必要的修改，以利于目标的实现，消除冲突。,9,冲突的烈度与刚度，对组织造成的危害，暴露出组织在管理上的漏洞，引导组织加强制度建设，堵塞漏洞，提高管理水平，推动组织向目标方向运动，提高组织的效率。重新分配组织资源，使之更趋合理。 冲突的发
6、生，能够唤起并激发组织和成员的荣誉感引发和强化部分意识，“共同对敌”为甩掉落后的帽子，消除分歧，调动各方面的积极性。增强凝聚力，万众一心地为实现目标而奋斗。,10,冲突引起的震动大，使人猛醒，使人正视面临的问题，思考更加深刻和全面，更加详尽合理，想方设法要解决问题，使成员的潜在才能迸发出来，发挥积极的思维，使目标不能实现的原因在创造新的方法中迎刃而解。 冲突引发强烈的思想，观点交锋，各种思想，观点以不同的角度撞击，可能产生新的思想火花，理论观点和操作技巧。,11,（2）有害的冲突。冲突不能正确处理会伤害组织与成员的感情，影响团结，影响组织目标的实现。 冲突的强度大，给公很大的震动和压力，若不能
7、调节会使人随不了，损害心理健康，甚至会诱发悲剧性事件。 冲突影响震动面大量广，会消耗组织的人力、物力和时间。 冲突可能曲解了组织目标，使组织上目标走向歧途，增加了组织目标实现的态度，甚至不能实现。,12,4冲突的特点（1） 冲突的传染性。在一个组织里，如果对冲突不加管理，便会象传染病一样传开来，毒化组织气氛，使组织人心涣散、组织目标难以实现。（2） 冲突爆发的突然性。组织与组织、组织与个人、个人与个人存在潜在的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突，什么时候，什么地点，什么事件上爆发出来，难以预测，它的爆发具有突然性。（3） 冲突具有侵略性。冲突的双方都想战胜对方，压倒对方，表现出很强的侵略性。,13,（
8、4） 冲突的润滑性。平时工作的矛盾不显露，对工作造成无形的损失。冲突公开爆发，组织者知道冲突的原因所在，进行协调沟通，使矛盾双方增加了润滑，使他们向组织目标方向运动。（5） 冲突的情感演泄性。冲突双方心中有股气，平时无处发泄，冲突发生就有了一个演泄的通道，使人们的情绪趋于稳定有助于人的身心健康。,14,二、冲突的原因 组织和个人在日常的工作与生活中，存在着许许多多的潜在的冲突导火线，一旦有了冲突的明火，冲突就会很快爆发。1潜在冲突的原因 不论是组织与组织、组织与成员、成员与成员、组织内部各单位之间，他们由于多方面原因，对目标的理解、看法不尽相同，对实现目标的途径和方法也有不同的意见，成为冲突的
9、地雷。,15,群体之间、个人之间、性格、脾气、习惯等等不同，在工作、生产、生活中，会成为冲突的潜在动因。资源的匮乏。每一个组织和个人，为了实现目标，都想争取比较多的资源。然而，可供分配或利用的资源都是有限的。大家在切蛋糕时均相能多切一点。这样，资源的分配就可能成为冲突的重要潜在因素。比如，领导人的时间，也是一种资源，部属均想得到领导人的接见，领导人的时间资源若分配失之偏颇，可能引发冲突。再比如，评职称，上级只下达一个指标，而该单位里，符合条件的人却有3名，也会成为冲突的潜在原因。,16,每个组织和个人的价值观念与利益观念上的差别，也是引发冲突的潜在原因，生产工厂与另售商店的利益不同。张三与李四
10、的价值观念、利益观念不同，在执行同一目标时可能引发冲突。 社会角色不同，任务、职责、目标、需要、利益、追求就不同，就会存在矛盾，这也是潜在冲突的原因。 组织的规章制度不健全，组织成员办事无章可循，成为引发冲突一大隐患。,17,2公开冲突的原因（1） 组织的思想、政治工作薄弱，对于出现的冲突苗子、迹象听之任之。（2） 信息传播渠道不畅，或在传播过程中，发生嗓音的干扰，受众人误解。（3） 缺乏公关意识，不会协调组织与公众的关系。（4） 缺乏情绪演泄的场所。,18,（5） 组织结构示合理，机构重叠，多家婆婆共管一个媳妇，媳妇左右为难。许多婆婆向同一个下级发指示命令，若矛盾，也会引起公开冲突。如卫生部
11、与轻工部他们发的关于化妆品的质量指标，就是互相矛盾，导致1992年3月15日，爆发了一场波及全国的化妆品危机，使中国八大化妆品工厂10种化妆品一下子损失了4亿元营业额。（6） 分配不当。组织不进行按劳分配，往往引起公开冲突。,19,（7） 帮派意识。这是封建社会小生产者的历史陈迹。形成帮派意识主要是利益上联系，情趣上相投，认识 相近。这样的“利益群体”，往往与组织发生冲突。（8） 发展中的政策执行不当如下岗职工问题，处理不当会引发社会冲突。 引起公开冲突的原因是多方面的，这里仅择要介绍几种，读者要在管理实践中不断加以总结。,20,三、冲突的管理 对冲突进行管理，是组织的领导者特别是人事管理者一
12、项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作，冲突是由于人的需要得不到满足，而且已经知道得不到满足的具体原因和对象，而从心底爆发出来的情感的发泄。,21,1进行乘法的思想政治工作。 在建设有中国特色的社会主义征途中，进行思想政治工作是我们的传家宝，不能丢。而且这一党的光荣传统在新时期更工创新和发展。运用多种学科的知识进行思想政治工作，如用心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识，了解个人的个性特点，分析冲突的原因，然后因人而异地进行疏 导，使人们在不知不觉中互相了解、谅解、理解，进行多层面、多渠道地沟通协调，消除矛盾，解决分歧。,22,2有意识地培养心理相容 提高组
13、织成员的心理相容性，提高自控能力。学点哲学，用哲学的观点来指导自己的言行，来观察世界和他人，承认世界的多样性与复杂性，人的多样性与复杂性。人的个性的不同，只要不妨害国家、集体、俱的利益，可政治性指责人家的鸡毛蒜皮的小事，发生没有必要的冲突，不断增强自身心理相容性，与已、与人、与事业均有百利而无一害。,23,3公平竞争，减少冲突 在各自实现组织目标的过程中，进行公平竞争，在处理问题时“一碗水端平”，公平合理。在平等的基础上，进行公平竞争，一视同仁，这样，不论赢者、亏者，也不论是胜者负者，还是傍观者都会心服口服，发生冲突的事就会少些。4冲突发生，迅速解决 冲突爆发，把冲突放到台面上来，使冲突的各种
14、因素表面化。排除各种误传、误导、误会、误解，从众多矛盾中，找出冲突的主要矛盾中主要方面，再寻找解决的途径，运用恰当的方法，引导冲突双方自己判断是非曲折。,24,5帮助双方学习提高 有时冲突双方，因认识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行有关文件的学习，教育双方顾大体，识大局，互相宽恕，互相谅解，争取合作，使双方认识到冲突带来的有害结果，讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因，这样易于解决。这样做虽然费时费力，但是疗效持久，抗体增强，效果好。,25,6运用权威 对于重大的冲突，如不及时制止，可能会蔓延与扩大，影响全局。这时，应运用权威的力量来解决，若属于技术性冲突，请
15、技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证，对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来解决；对非技术性的冲突如对事情的认识、程序上的冲突，请冲突双方的共同上级来听取双方意见，由上级裁定。这种做法，对于紧急需要消除冲突，减少损失，不失为一帖泻药。但是，紧接着要做好思想政治工作，巩固疗效。,26,7回避矛盾 冲突发生后，若双方都有强烈的个性而且近于固执。且双方都不认输，让他们仍在一起，是不利于是荼的。人事管理者应提出建议，反双方调离，分隔开来，使之不在一个部门工作，减少甚至无接触机会，冲突便会逐步缓解以至消失。8转移视线 在某种冲突中，可采取转移视线的方法，消除冲突，如组织内有二位科研人员共同
16、研制了一种国家九五重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发生了严重冲突，谁也不买谁的账，研究工作停顿下来。人事科长获悉后，与课题组长分析情况，向课题组介绍了国际最新研究动态，他们猛然顿司：落后了，应消除分歧急起直追，抢占国际该项目的前沿。,27,9和平共处 冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存异，和平共处的策略避免冲突“升级换代”。让时间来做个冷却剂，不作决定比做决定好。10另起炉灶，重组群体 若一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。建议决策者，采取断然措施，撤消该组织的建制，然后重新组建，把冲突双方隔断。建设新的组织氛围。,28,11制订预警方案 进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境及气候难以完全预测，难以完全掌握，因此，作为人事管理者应主动配合组织领导人，积极制订冲突的预警方案。就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开
