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1、一、采购策略的选择采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对很多制造业企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。因此,如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要.传统采购成本控制方法： 1、设计优化 2、成本核算法 3、类比降价法4、招标竞价法 5、规模效应法 6、国产化降价法 设计优化法，即在产品设计开发时就注意材料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到成本最低。 设计开发人员一定要有成本意识，在产品的设计开发阶段就对所用物料、部件进行权衡选择，使零部件和产品的市场定位相匹配，做到合理成本，防止
2、出现“ 质量过剩”或“ 质量不足”现象，使产品具有最佳的性价比。成本核算法，就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。一般来说该方法适用于加工较为简单的镀金、注塑等行业.类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。 情况:自己的产品与对手类似，为什么对手的价格会比我低?用料?结构?通过与竞争对手的比较可以发现这些差异. 类比降价法的关键就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比的结果可能适得其反。 招标竞价法
3、，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价.需要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势 对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，招标的效果可能不大，甚至有相反效果.对供应商有充分了解。供应商至少应有3家以上。并适时引进1-2个新供应商，打破其间的“合作关系”对招标后配额的分配要仔细.供货比例对供应商的吸引力和影响力较大.规模效应法, 是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法。随着批量的加大，采购价格会不断降低。规模效应法就是利用这种方法，通过大批量采购，争取最优惠的价格。这种方法对原材
4、料的购买效果显著。国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产、提供从而实现降价的方法。把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情况决定的。很多生产企业都有部分部件需要从国外进口，而且往往是关键部件，成本很高。而我国目前生产资料的价格很低，且很丰富，这些部件若能在国内生产，光运费、关税等费用就可以节省很多，而且国产化部件带来的成本降低效应往往出乎人们的意料。 现代采购成本控制方法：现代企业发展需要企业能在全球化环境下不断提高其自身竞争力，而企业采购范围也突破了传统的区域限制范围，企业采购需要站在企业战略的高度，以及企业整体价值链上来进行控制.现代全球化环境要求企业实施走出去战略必须首先实
5、施采购全球化战略，用战略采购的思路来代替传统局部和短期成本控制方法.现代信息技术和网络技术为企业价值链管理提供了科学的工具，从而使得供应链管理得以实施。1、战略采购成本控制方法：通过战略性采购来加强公司营运能力及市场定位的系统方法战略采购方法被引入成本控制过程，可以有效地降低零部件价格、简化供应链程序并改善市场反应度从而产生大量的成本节余。 战略采购可以降低产品采购和服务成木。虽然它不仅仅是一种控制成本的工具，但它降低购买产品及服务总成本的能力实在很强。 “总成本” ,而不是发票成本。我们引入“总成本” 因为它代表了公司拥有这些零部件的总成本。运用“总成本”的概念有助于将管理重点引向获得所有权
6、的总成本,为以更低的总成本购得货物，战略采购运用一种有力的以数据分析为基础的方法，帮助公司针对各个类目制定采购战略。一旦战略定下来后，就可以运用多种策略予以执行，并能更有效地处理供应商确认、挑选、谈判及与供应商关系管理等事项。 战略采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略采购重点在于开发一个战略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发达。 战略采购帮助公司重新明白如何与供货商交易，如何永久降低成本和提高供应商的价值贡献。战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、发展潜力及在竞争性市场上的定位做出有系统的评估。企业因采用战略采购而降低生产成本和提高竞争能力。平
7、均来说，战略采购能为公司减低采购零部件的成本10%-20%。在一些类目，零部件的价格降幅更高达50%。 战略采购也使公司在运作仁的灵活度大大提高。例如因更新采购的程序和跟供应商的协调而减低库存，使部分营运资金能被有效地分配使用。不足：战略采购的关键问题是从始至终需要很长时间。对每个类目可能需要6个月至一年的时间来完成战略采购。 战略采购在中国还是新鲜事物，但中国的企业将来发展的方向应该是绕过传统的离线战略采购方法而直接使用这种降低成本的工具电子采购法，并战略地利用采购职能来加强公司市场定位和市场竞争力。 2、供应链采购成本管理方法：供应链管理(Supply Chain Management)
8、技术是一种新兴的企业成本管理技术。它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。” 供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优；二是更能满足客户需要 供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。客户关系管理系统(CRM) 企业资源规划系统( ERP)供应链管理系统(SCM)产品资讯系统( PDM)全球采购管理( GPM)全球需求管理( GDM) 电子商务(e -Commerce) 。 在美国
9、，也只有不足50 %的企业在实施供应链管理。Kearney 咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25 %的运营成本。但实施这项管理的收益也是巨大的。相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。二、采购谈判技巧 1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。 2.要把销售人员作为我们的一号敌人。 3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。 5.时时保持最
10、低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。 6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。8.聪明点，可要装得大智若愚。9.在没有提出异议前不要让步。10.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。11.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。12.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。13. 要求不可能
11、的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等销售人员会给你更多。 14.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。15.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。 16.假如销售人员同其上司一起来要求更多折扣， 更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员面前失掉客户。17.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其他竞争对手做了交易。 18.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。 三、降低采购成本的方法和策略根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十
12、项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言 .ValueAnalysis(价值分析，VA)ValueEngineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。Negotiation（谈判）谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常
13、所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。TargetCosting（目标成本法）企业的定价的致命过失是定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要
14、求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠杆采购）各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。 ConsortiumPurchasing（联合采购）主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服
15、务。DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。 CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。 Standardization（标准化）实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。 1)导入期（Emergence） 2)成长期（Growth） 3)成熟期（Maturity） 4)衰退期（Decline） (obsolescence) 降低采购成本的策略-依采购特性及于
