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1、招聘面试，识别简历真伪的秘籍 转载梁芷媚商业故事当确认了需招聘的职位后，我们通常会通过各种途径广而告之。例如内部招聘或员工推荐、广告、猎头、大学、专业机构等。跟多数企业一样，我们需要应聘者提供一份个人简历，但除此之外，我们还要求应聘者提供一份附加资料用亲身实例来证明自己具备该岗位所需的能力，符合条件。“实例”要包括：当时的情形、你采取什么方法、为什么、效果如何、你做了什么别人做不到的事等。而且每个实例的描述不能超过一页纸字数的限制是考察一个人书面的归纳叙述能力。这样做的好处在于让应聘者与企业能够较为迅速、深刻地衡量对方是否符合自己的需求。 当时有人反对我的做法，认为这样做会让应聘者觉得太麻烦了
2、，很多人是不会这样做的。其实这也是我其中的一个目的，因为我们是高薪招聘人才，一个人才不来应聘的理由无非就这么几种可能：1. 对我们企业不感兴趣；2. 感兴趣但嫌麻烦这种人不是我们真正想要的；3. 感兴趣但不会写申请书面表达能力差；4. 感兴趣但缺乏实例来证明自己符合条件；5. 也许还有其他原因。招聘是需要成本的，如果我们在第一个环节就能把以上的人筛选出去，便可节约很多时间和人力。我记得当时我们接到的应聘申请是56份，我们从中筛选了45人来面试。今日点评：附件资料的价值提供附加资料，是我一贯伎俩。招聘的第一个环节是简历“海选”将符合招聘基本条件的简历挑出来；很多企业的第二个环节便是通知面试。如果
3、“海选”合格的简历多，我认为这么快就通知面试，成本太高。我的设计是让合格者提供附加资料。除了成本的原因以外，我觉得通过简历是较难判断一个人。简历通常有两个极端：一种是很本色的简历，求职者不懂得通过简历来推销自己，没有经过多少包装，简历所包含的有价值的信息不多。“附加资料”实际上给这类求职者一个机会，提供更多信息给企业；另一种是包装得很好的简历，但未见得能反映求职者的真实状况，因为现在教人如何写简历的书籍、文章太多了（包括我自己也在教）；当然，增加“提供附加资料”这个环节也是有利有弊的。弊端在于阅读附加资料需要时间和成本；好处是，当进入第三个环节，通知面试后，招聘人员对面试者的了解、掌握更多。我
4、是一个很喜欢让人写东西的人（见做得好不如写得好），进入面试环节，我还会继续设计一个写的环节让应聘者当场写一些文章，例如：谈谈我和家人、我为什么想进某公司这类文章无论从内容还是字迹、格式上，都能反映很多应聘者的个人信息、看问题的角度和焦点、性格、价值观；另外，如果求职者的简历是别人帮忙精心包装，或者第一次提供“附加资料”的时候，是请人当枪手的话，在面试现场再写一次“作文”，很容易就能区分出来。当然，我们还得教会面试官如何分析应聘者所提供的资料（一旦录用，所有的“附加资料”都将与简历一起，进入员工的人事档案）时至今日，很多求职者已经在自己的简历下面附上自己的博客，以提供更多个人资讯；国外很多公司招
5、聘，据说已经不太倚重简历，而是倚重求职者的facebook了（现在似乎没多少人能捍卫自己的隐私权了，有些连私家侦探社都查不出来的个人隐私，有时候在互联网上都能找到）。也许有一天，我们的企业招人也不光是看简历，而是看开心网、人人网（通过求职者的偷菜能力评估一个人的职业化程度）。 后记我时常奉劝我的学生：最好把你的博客、*空间变成你的履历表，记录你的工作、成长经历，至于你的那些儿女情长、离愁别绪，则属于你的个人私隐，如果你不是明星，不需要炒作，则不必要在互联网上向公众曝光。最近热衷于追看北上千里写的大秦帝国臆解，他用很多篇幅围绕商鞅的职场经历谈用人问题，非常精彩。尤其是看到北上千里先生对商鞅之死的
6、臆解，令我震撼之余，又觉得在情理之中。由此引发了一个“如何用能人”的问题。2009年，我写了一篇企业用人与授权，谈的也是用人问题。其中也用了较长的篇幅谈“如何用能人”的问题。北上千里先生建议我参照之前的招聘面试，练就伯乐慧眼模式，先将全文刊登，然后再一一加上今日点评，将用人问题讲出点新意来。前言最近我应一个团体的邀请，给一些中小企业主做领导风格评估。在领导风格评估测验中，企业主们的得分普遍不高，而且他们的领导风格偏向命令、指挥型，授权、督导型的不多。有些人抱怨IT业爆炒人才，哄抬物价，一夜之间仿佛所有人都想做IT，以至他们手下没多少人才可授权；有些人觉得做老板太累，自嘲是“上了贼船”下不来，呼
7、吁职业经理人快快现身，好让自己把权授出去及早脱身，使所有权和经营权分开。就企业主们关心的话题，我大致谈了一下企业如何用人的问题。四种人分析我认为，要会用人，首先要清楚我们的下属都是些什么人。一般说来，企业面临四种人：第一种人有能力且认同企业；第二种人有能力但不认同企业；第三种人能力弱但认同企业；第四种人能力弱又不认同企业（如图）。企业应该如何对待这四种人呢？企业要面临的四种人能力弱、心态不好的人坚决炒掉？首先，我们来谈谈第四种人既不能为企业创造价值又不认同企业的人。企业主们异口同声地说要把这些人炒掉。但实际情况是，如果企业的知名度或实力不够，我们能招回来的人通常就是这类人能力不很强，心态也不见
8、得好。他们用观望的态度来打量我们的企业，不愿意太投入，一副旁观者心态，满脑子的想法是：“如果这里不适合我，就炒老板鱿鱼，东家不打打西家”。假如以企业的现状，我们只能招到这种人，那么，我们要做的是把他们变成“心态好”的人，先“洗脑”，不行才炒掉。TCL市场部经理苏力军的原话是：“不能换脑就换人”。千万不要急于期望他们为企业创造价值，把他们培养成“能力强”的人。对这种人的管理方式可以是命令、指挥。能力弱、心态好的人要培训第三种人能力弱但认同企业的人。如果这种人是老员工，“没有功劳也有苦劳”，最好让他们做些责任较大，但同时又不需要创造性的工作；如果是新员工，尤其是缺乏工作经验的年轻人，满怀热情地想大
9、干一番，却苦于不知道怎样做，则需要对他们加强培训、督导。我常常把这些新进员工比喻成一个从未出过家门的外来者，刚到一个陌生的城市，如果我们光给他一个指令：“目的地在东面，你要在2小时内赶到”，那么，他们多半不能按时完成任务，而且还可能迷路，到处磕磕碰碰，搞得头破血流，渐渐地他们会失去当初的热情，也失去对自己的信心，一不小心就变成第四种人能力不强，心态也不好。最有效的方法是这样告诉他：“你要先过马路，到对面坐1号车，在纪念堂站下车，向前走100米左右就到了”。慢慢地，他熟悉了环境，以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了，甚至他还能告诉你他发现的捷径。通过培训，提升他的能力，让他少碰壁，保持热
10、情，建立自信，较顺利地到达目的地，就是对他最好的激励。假以时日，他有可能变成第一种人能力强、心态好。如何对付“扶不起的阿斗”？有一位企业主问：如果员工是“扶不起的阿斗”，无论怎么培训，最后还是“没有功劳也没有苦劳”怎么办？我认为，如果没有合适的位置给“阿斗”，那么，也只能让他下岗了，这听起来似乎有点残酷，但企业的竞争同样也是非常残酷的。现在不是“适者生存”，而是“智者生存”的时代，任何一家有竞争力的企业都像一列高速发展的列车，作为企业人跟得上就跟，跟不上只能被淘汰。美国的柯维博士曾经指出以往一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。“阿斗”们犯的正是
11、这种错误，以为只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活，以至不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论企业还是个人都是逆水行舟，不进则退。停止进步，便等于事业的终结。最难办的是能力强，心态不好的人至于第二种人能力强但不认同企业的人是最难办的。陈惠湘在他写的中国企业批判中说这种人不能用，因为“企业的利润和发展不是系于一人身上，既然如此就没必要因为一个人而破坏了企业的风气与人和”。而湖北中天集团总裁向汉林（注：向汉林现下落不明）的观点却不同，他认为企业用人目的就是创造利润，“我只关心企业能否选到那种马上就可以给企业创造利润的人，只有衡量好到底是企业的势能大还是这个人的势能大，如果企业的势能大，能控
12、制住这个人，就像如来佛能控制孙悟空，未必一定要让他信佛，也可以用”。这个问题对于实力、势能都不足的中小企业来说，可能就不能回答得那么干脆了。很多中小企业的老板对这种人常常采取回避态度，或对他们不理不睬，也就是“冷藏”炒了他可惜，要改变他又嫌太累，且难度太大，真正是“食之无味，弃之可惜”。不过，这类人可不会“闲着就是闲着”，他会像鬼魅一样，在后面煽风点火。定时炸弹如果把人的能力用分值来衡量可以是0至100分，没有负分，但心态的分数可以是负100至正100分，如果一个人的能量=能力X心态，则能力强而不认同企业的人的最大能量=100X（100）= 10000，这对于企业来说无疑是威力巨大的“定时炸弹
13、”。要使这“定时炸弹”不是在内部炸开，而是到外面去发挥威力，为企业创造价值，则先要分析他心态不好的原因，再施以对策：刘备的策略心态不好的第一种可能是因为他瞧不起上司、同事，觉得上司、同事不如自己，“天下舍我其谁”，这时候，你最好是支持他、肯定他，激发他的英雄主义气概。这就像刘备，身边聚集了一大帮能力强的人，如关羽、张飞、诸葛亮等等，这些能人不是天生就认同刘备的，靠的是刘备不断地“支持、仰仗”他们，让能人有一种责任感和使命感，觉得领导太弱了，离不开自己，有人说这叫“扮猪吃老虎”。试想一下，如果刘备总想妄图教关羽们几道武林功夫，给诸葛亮几个锦囊妙计，历史上可能就没有三国演义了。识英雄重英雄第二种可
14、能是这类人觉得上司也很强，甚至比自己强，这时候，你对他要表示“惺惺相惜”。自视高的人通常骨子里隐藏的自卑情结很深，有时候连他自己都不发觉。他需要别人看得起自己，尤其是他看重的人。如果你不先对他的才干表示欣赏，他便会想方设法做些另类的事情来引起你的关注、重视，他会在私底下说些坏话，以显示他有非凡的洞察力，比别人更有远见，不轻易被表面的现象所迷惑。而且不把你当一回事儿，甚至把你踩下去，会显得自己不同凡响，这叫“强强联合”我敢跟你叫板，说明我的分量也不轻。假如你懂得“识英雄重英雄”，他可能会站到你这一边，“人生得一知己足矣”：老板这样懂得欣赏自己，只好“两肋插刀”了。天生反骨第三种可能性是所谓的“天
15、生反骨”叛逆心理已经成为习惯，这种人哪怕功力深厚的人也未必能扭转过来，如果你觉得自己修炼还没到家，还是趁早炒了他算了。总体说来，我个人是赞同陈惠湘的意见，对于能力强但不认同企业的人还是不用为妙，因为团队利益高于一切。如果实在要用，最好是不断地支持、肯定他，让他慢慢地归顺、转变过来认同你，这需要有诸葛亮七擒孟获般的耐性，会有点冒险，也比较累。要想用恩威并重的方法来罩住他，除非企业的实力很强、老板的人格魅力很足。能力强心态好的人就能授权？如果企业能一步到位，招到的是第一种人能力强又认同企业那真是再美妙不过了。老板们巴不得把权授出去，让那些人全权负责公司里的事务性、常规化的工作，好让自己做“甩手掌柜”，思考企业的发展方向和战略。但事情似乎没有这么简单，授权的关键不但是找到这些人，更重要的是在充分
