《企业发展战略某饮食业发展战略及实施细则》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业发展战略某饮食业发展战略及实施细则（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第六部分 亚华乳业发展战略及实施纲要61指导思想坚持以人为本，建立纳才、聚才、用才、育才、晋才、留才的人力资源开发管理模式。 坚持科技领先，追求卓越的企业经营理念，建立科研开发、生产制造、市场营销三位一体的企业运营模式。 坚持总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，全面提高企业的核心竞争能力。 坚持以法治企，建立健全企业管理制度，实现用制度管理人。 坚持机制再造，建立健全激励约束机制，实现用机制调动人。 坚持资产经营与资本运营双轮驱动，通过联合、收购、兼并等资本重组方式，打造中国乳品行业的龙头。62战略发展定位充分利用自身的技术、人才、品牌和资源优势，以规模拓市场、以技术树品牌、以创新增效
2、益，加大产品结构调整力度，满足消费者多元化需求。在全面提高现有主导产品保健功能乳粉、配方乳粉科技含量的同时，加快发展液体乳生产规模，进一步提升发酵乳制品核心技术水平和生产能力，使之尽快成为本公司的利润支柱。 继续致力于利用现代生命科学和生物工程技术研究、开发、生产和销售高科技乳制品，构筑以大规模液体乳生产为产业主体，以高品质、多功能、系列化的保健功能乳粉、配方乳粉及发酵乳制品为品牌特色和利润增长点的产业发展新格局。63. 战略性发展目标到2005年，亚华乳业要实现以下目标：l 生产能力：年产液体乳15万吨、发酵乳制品3万吨、乳粉2。5万吨、乳饮料3万吨的生产能力；l 产品结构：形成三大系列12
3、0个产品品种；l 增长速度：平均每年以80%的速度增长；l 实现销售收入16亿元；l 利税总额2.4亿元；l 成为国内最具国际竞争实力的现代化高科技乳品企业之一。64亚华乳业整合方案及其分析一、 整合时机-整合主旋律是区域性的，而不是全国性的在我国1900家乳品加工企业中，95是中小型企业。按照产业发展的规律，企业规模的扩大与产业集中度是两个主要的动态指标。因此，乳品行业的任务之一是改变目前加工企业小、散、多的局面，走兼并、联合之路。 由于液态奶地域性比较强，并且乳品是一种食品，各地区有不同的风味爱好、口味偏好，这使产品的地域性特征进一步加强。另外，在几十年的计划经济体制下，由于地方保护，培养
4、出了一些在当地市场有很高知名度、市场占有率很高的品牌，这些品牌拥有稳定的顾客、稳定的奶源以及广泛的销售网络，因此在守据区域市场方面有强大的战斗力。 综合诸多因素，更有意义与更为可行的规模扩张之路是实现区域内的企业资产重组、产品结构调整及人力资源优化，通过地域性强势品牌对区域市场进行整合与垄断。今后的市场以区域性强势品牌为主的特点，意味着存在许多让一些有潜质的区域性品牌茁壮成长的机会。 有必要说明的是，虽然根据目前的调查统计表明，我国液态奶市场集中度为前三名品牌达到41.3，但其中有特定的历史背景。其一，目前国内液态奶产量在奶类总产量中仍占较低比重，2000年只占21；其二，目前生产液态奶的大型
5、企业为数不多，多数有一定规模的企业只在近一二年内刚刚进入液态奶领域，产量还比较低，无法在区域市场崭露头角。随着时间推移，当这些企业达到一定规模时，情形就会有所不同。事实上，当全国液态奶产量2000年比1999年增长一倍多时，同期光明乳业的增长率只有25。这充分说明，在未来液态奶市场的集中度不会有明显增长。 亚华乳业整合的时机已经成熟，而且势在必行，主要有以下几点理由：（一） 行业环境决定应尽早整合1 今年新春刚过，以光明、三鹿、伊利、三元、竞达山为首的几家大型乳品企业老总齐聚北京，举起了中国乳业整合大旗。乳业整合已成为该行业的发展趋势。2 从行业的性质分析，乳制品行业属于进入门槛低，退出门槛较
6、高的低利，高风险行业，决定着乳品企业只有走规模化，成本领先和道路才有出路。3 目前乳品加工企业之间竞争相当激烈，而焦点则是“奶源的争夺战”和“乳制品的价格战”要想在竞争中取得胜利，成本领先战略是关键。4 乳业的集团化、规模化发展是行业发展的趋势，而规模化、集团化的发展必然会导致收购、兼并，使乳业整合。5 湖南乳业只有尽快走上整合路，实现优势互补，提升自己的核心竞争力，才能抵御外界强军的入侵。6 我国乳品消费量，自90年代以来，一直保持着30%的年增长率，而我国目前人均年消费量为6-7KG/年，而世界平均水平为103KG/年，差距巨大，意味着增长的空间相当大。当然，根据我国的国情与消费心理等因素
7、，不可能一下之提升到这个层次。那么，现今乳品企业扩大市场占有率就势在必行。只有拥有了足够大的市场占有率，才有可能在竞争中取胜。所以湖南乳业整合势在必行。（二） 内部环境决定现在合并势在必行1 湖南乳业整合，引入灵活的经营机制，制订新的游戏规则，提高竞争力，是湖南乳业健康发展的需要，也是行业性质所决定的。湖南乳业要生存，就得走整合的道路，而且越快越好。2 乳品的争夺战：首先体现在奶源的争夺上面，而我们湖南奶牛的养殖本身就处于劣势，怎样拥有更好的乳源成了湖南乳业急需解决的严竣的问题。而整合原有乳源，合理建设基地不得不说是一条最好的道路。这样能产生很好的规模效应与成本优势以及技术，科研优势，对解决湖
8、南乳业质量偏低，奶牛价格过高与原奶收购价格偏低等结构性不合理大有帮助。3 优化产品结构的需要：乳品包括液态奶，乳制品和奶类等。其中液态奶包括：保鲜奶、巴氏杀菌消毒牛乳、酸奶和超高温杀菌牛乳等。乳制品包括奶粉、炼乳、奶油和干酷等。奶类包括原料奶，而这此品种各分为高、中、低等几个档次。但湖南目前乳品品种需求较多，但很零散，存在结构不合理，解决这一问题有待乳业整合。4 产生协调效应，促进优势互补，要求尽快进行乳业整合，湖南乳业分散，内耗高，相互间竞争激烈，但抗外来竞争力却很弱。重复生现象严重，成本费用高，科研与技术力量分散且力度较少。固定成本相当高，要想产生协同效应，促进规模发展优势互补，乳业整合还
9、应已刻不容缓。5 扩大市场占有率，抵抗外来品牌入侵，要求湖南乳业整合越快越好。6 湖南乳业整合是强强联合，其可能性很高，也较为容易区域屏障。7 有政府的大力支持与政策倾斜，是乳业剌整合有力的保障。8 资金实力雄厚，资产整合容易。总的说来，不管从外部环境、行业发展与湖南乳业现状以及即将整合的各家乳品企业来看，都要求立即整合且整合的可能性相当高，时机已经成熟。亚华乳业奶粉事业部液态奶事业部南山南仔宾佳乐派派二、 整合方案与实施步骤 （方案一）：事业部制 即：将兼并后的亚华乳业整合成为奶粉事业 部与液态奶事业部。其中奶粉事业部包括南山与南仔。它们原有的液态奶生产线让出来交给液态奶事业部，液态奶事业部
10、包括宾佳乐与派派。其原有的奶粉生产线让出来给奶粉事业部。整合后南山以生产中高端奶粉为主，南仔专作低端奶粉市场，宾佳乐专作液态奶，而派派的液奶线转交给宾佳乐，以达到专业化生产。产生协同效应与规模效益，达到优势互补，提高区域竞争力的目的。（一）、这一方案整合其优势如下：1 达到资产的最大利用与资源的最佳组合，扬长避短。（1） 固定资产的最大利用，包括生产设备、运输、冷藏工具与厂房地产等的最大利用，减少休置率。（2） 流动资产的最大利用，降低运营成本。（3） 资源的最佳组合包括：奶源、人力资源、科研技术、营销通路、网络、市场、品牌、物流与信息等资源的最佳组合。（4） 有利于生产经营行政管理，调查研究
11、，原料采购等统一协调，减少固定成本。2 突出专业化生产，降低内耗3 提升竞争力，便于形成成本领先，提高品质和产品的升级换代。4 便于占领区域市场，形成区域壁垒。5 有利于优化产品结构，实行品差异化战略。6 有利于形成技术优势与新品开发能力。（二）风险分析：1 整合的跨度过大南山南仔与宾佳乐三家企业都从事了液态奶与奶粉的生产，只有派派较为专业。四家企业中，除南山营销通路、网络建设做得较好以外，其他三家企业都存在一定问题，实行事业部制、跨度较大，四家企业是否有足够的承受能力，还有待论证；亚华集团是否能够在整合中很好的驾驭，还很难说。其中存在较大的风险。2 文化的冲突四家企业四种不同的企业文化，不同
12、的体制，尤其是宾佳乐，属在国有企业转制企业 ，还存在着很深的国有计划经济思想，而事业部制的整合方式是集权式，强制性的整合方式，要求企业文化地较短时期里重塑或四家企业相互融合，存在一定的困难。3 人事协调困难事业部制的组合，要求资源的最佳组合与最大利用。同时组合后统一行政，人力资源相应要求最优组合，从中肯定要淘汰一批员工，下岗员工的安置与人事的协调存在很大的困难。尤其是中有些企业已经经不起一而再再而三的折腾了。4 经营管理机制转变很难一步到位整合后马上转变经营管理机制是必然的，而每一家企业都有着较长的经营管理历史，要转变机制，很难一步到位，只能逐步进行。但经营机制转变的滞后却会阻碍整合的深入推广
13、大与达到预期目的。5 品牌的冲突四家企业，四大品牌，除了南仔品牌稍弱以外。其它三大品牌都是较强势的区域品牌。而且，在广大消费者的心中都有他们自己的定义和忠诚度。如果以事业部制整合，宾佳乐就不再从事奶粉的生产，而忠诚于宾佳乐奶粉的消费者可能就会丢失。同理，南山的液态奶也是如此。同时，保留下来的产品中，各自的品牌优势仍然比较明显。很难塑造成统一的形象。所以，在消费者的心中亚华乳业四在品牌还是零散的， 要诉求整体的形象需要花很大的成本与较长的时间。6 战略实施的困难以上五个方面的原因最终会导致亚华乳业战略很难实施。或者很难保证战备目标得以实现。因为战略实施过程是一个系统的过程。方案（二）把南仔、派派
14、合并到宾佳乐，不保留南仔生产基地。其它各品牌与生产线不做较大调整。整合后，派派还是以生产酸奶为主，宾佳乐做高端市场，南仔专做低端产品。（一）、本方案的合理性在于：1 跨度小，易于驾驭，内部不会产生太大的振荡。2 便于从奶粉、液态奶以及高端、中端、低端市场全面设防形成区域壁垒。3 易于取得较大的市场占有率。4 战略实施较为容易。5 人事、行政调整难度较小。6 经营机制转变的要求较小，各目标企业都有能力承受。（二）、风险分析1 不利于资产的最大利用资源的最佳组合，难以形成协同效应，有违合并与整合的初衷，不能很快达到规模优势与成本优势的目的。2 不能突出专业化生产与内耗的降低生产线在原来的基础上做太
15、大的调整，意味着重复性生产与交叉生产的现象严重，内耗会很高。3 不利于优化产品结构没有专业化生产，就很难优化产品结构，根据目前的市场情况看，乳品主要分为液态奶与奶粉，而它们各自分为不同规格与品种，存在着不同的档次，优化产品结构，专业化生产是前提。4 难于统一开发新产品，形成标准的产品系列，科研技术力量分散，市场反应会较为迟缓。5 市场与营销整合难度很大。营销通路、网点、市场各自为政、重复、交叉现象严重，要想理顺与整合，需要花费很大的人力物力与财力。同时，稍有不甚就会前功尽弃。6 难以形成统一的亚华乳业整体形象，品牌整合困难。这一点类似于方案一。但比方案一的难度更大。7 对市场反映的灵敏度较低。不利于竞争优势的形成。8 管理困难，且费用会很高。三、整合的步骤第一步：乳源的整合第二步：生产经营的整合第三步：行政人事的整
