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1、降低成本降低成本始终是企业管理的中心课题之一，如何降低成本？减少和消除浪费是一个重要途径。20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在这个方面有其独到之处，现结合印刷企业的实际，重点谈谈生产现场的浪费和如何有效消除。 1.什么是浪费 通常，我们所说的浪费是指对人力、物力、财力、时间等方面用得不当或没有节制。而精益生产方式中所指的浪费，包括工业生产中不能直接创造出价值的一切活动。并将所有浪费主要归纳为7种： （1）等待的浪费； （2）过多搬运的浪费； （3）不合格品的浪费； （4）动作的浪费； （5）加工的浪费； （6）库存的浪费； （7）生产量或生产时机不当（过多过早，或过少过
2、迟）的浪费。 2.现场浪费的成因及消除途径 针对上述7种主要的现场浪费情况，以下分别进行讨论： 等待的浪费 等工：这种等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种等工所造成的浪费是无庸置疑的。 形成等待的原因通常有：作业安排不当、作业进度不平衡、停工待料、原辅材料质量不合格等。 以装订工序等待配套为例，由于封面、内文印刷未同步，或印后整饰、书芯、书壳加工进度不同步等，下工序都不能进行生产，有可能无法按期交货，而当能够配套后，又需要抢进度，此时可能会出现加班、不能按工艺要求的放置时间等待加工半成品的定型而带来质量问题。 “监视机器”的浪费：我们的一些速度快、价格高的联动生产线，为了使其能正常运转
3、或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常会在一些部位另外安排人员，站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，这就是“闲视”的浪费。 其他等待浪费：如在生产中发生一些问题时，设备部门和质量部门是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？ 2. 过多搬运的浪费 大部分人都会认同过多搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。但针对一个具体的加工工序，究竟多少次就是过多的搬运？却没有一个统一的标准。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法减少它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大价钱减少体力的消耗，
4、但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏起来了。搬运的浪费如果分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 例如，笔者曾对某印刷企业的一个生产车间一段时间的总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加。经仔细分析后发现，原来是工序间的运输工时居高不下，怎样克服？在不可能完全消除搬运的情况下，可重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离和次数。 3. 不合格品的浪费 在生产过程中，任何的不合格品产生，都会造成材料、设备、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。 精益的生产方式要求能及早发掘不合格品，寻找、确定不合格的来源，从而减少不合格品的产生。 减少不合格品浪费的关键
5、是第一次就做合格。 精益生产方式的重要思想之一就是要想尽各种办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费。具体方法是推行“零返修率”，必须第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格品，杜绝不合格原材料、半成品流入生产后道工序，追求零废品率。 4 . 动作的浪费 要达到同样的作业目的，会有不同的动作，这其中哪些动作是必要的？哪些是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作等？若设计得好，有很多动作都能被省掉！科学管理之父泰罗的理论中，专门有一种“动作研究”，虽然实施起来比较复杂，而且我们也不一定非要按照那套办法来规
6、定我们所有的动作，但我们完全可以用上述的基本思路，反思一下我们日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？ 5. 加工的浪费 在生产过程中，为了达到作业目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。如果仔细地加以检查，你就会发现，还是有不少的浪费等着我们去改善。 比如，有人曾在一个印刷企业发现，胶订联动线的下线图书，需要逐本检查，为此设立了一个班组，这样一来，下线的图书，首先要码放、搬运到这个班组，再逐摞检查、加盖检查标识、码放，然后又运到打包组打包。本来可以在一个工序进行的工作，经过了三个工序，仅码放就重复了三次之多，如果最初对现场进行布局时，就地把联动线延长，合理安排人员配置，顺序检查、打
7、包，是不是更能省工、省时呢？类似这种需要改进的地方在我们企业内部还有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？ 6. 库存的浪费 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大的不同之处，也是丰田管理能带给企业最大利益的原动力。 精益生产方式中几乎所有的改善行动都会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么把库存看做是万恶之源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成以下的浪费： 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。如印刷品半成品库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加
8、防护措施，日常管理和转序时需要增加额外时间等，甚至盘点产品的时间都要增加，这些都是浪费。 使先进先出的作业困难。如纸张库存增加时，如果要使先入库的纸张优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，有可能新入库的纸张会堆积在靠近门口的地方，先使用新入库的纸张，原来的纸张长期放置会带来质量、印刷适性等一系列问题的发生。 损失利息及管理费用。当库存（无论是原辅材料，还是半成品）增加时，用于生产经营活动的资金就会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在企业的管理费用中的，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。 物品的价值会降低，
9、变成呆滞品。当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当原材料需换型时，这种问题可能会显得更加严重，不仅原来的库存过多会造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在也许零售价可能都比那时的批量价低，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。 由于保质期、保管不善等库存废损造成的浪费。这也是显而易见的。无需多说。 占用厂房空间，造成多余的场地、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，就需要额外增加放置场所，为此所增加的投资也许原本
10、就是多余的。 造成对设备能力及人员需求的误判带来浪费。由于不适度库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）；人员是否过剩，也无法了解。这样就可能对设备能力及人员需求的做出误判，从而形成新一轮的浪费。 因库存所造成的无形损失，也绝不亚于上述的有形损失。精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是可供挖掘的利益“宝藏”，问题如果能不断地被发现和解决，那么利益就会不断地产生。库存隐藏问题点，会造成下列后果： 没有管理的紧张感，阻碍改进： 库存量一多，因机械故障、不合格产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 由于有了充足的库存，出现问
11、题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。但却为问题的累积和尾大不掉创造了条件，为危机最终的爆发埋下了隐患。 到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”出故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，使之降低，力争零库存（注：这里的零库存的“零”并非指数学意义上
12、的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。） 7. 生产量或生产时机不当（过多过早，或过少过迟）的浪费 精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要数量的东西，此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定需要供货的数量与时间。 生产过多过早同样都是浪费，但我们企业为什么有很多工序会一而再、再而三地过多与过早生产呢？最大的原因在于我们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。 在我们印刷企业，认为一些工序生产过多与过早能够提高效率或减少产能损失，保证向客
13、户的供货周期，是只见树木不见森林的看法，因为供货周期是与整体配套量相关联的，而不是部分工序的效率与产能。为了看到更多的效率与产能，部分工序生产过多与过早但配套量并没增加，对客户的供货周期也不一定会产生积极作用，仅是增加了库存量，你说这合算吗？ 生产过少过迟，其危害更是显而易见的。 因此，精益生产方式强调，绝不允许生产量或生产时机不当（过多过早，或过少过迟），因为： 它只是提早（或推迟）用掉费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处，甚至会带来不可弥补的损失，如推迟生产造成交货误期。 它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 它会自然而然地积压产品，其结果不但会使生产
14、周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀企业的利润。 它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。 对生产现场的浪费，以上的分析也许是只看到了冰山露出海面的部分，大量的问题还隐藏在水面之下。而且生产现场中的问题由于能够看见，解决起来相对容易一些，而这些问题的根子可能存在于我们的管理部门，它隐藏较深，解决起来比较困难，但如果能解决了，则见效会更大。 拓展客户的六个关键步骤摧龙六式 - 拓展客户的六个关键步骤 摧龙六式成功销售的六个关键步骤 自九二年开始我的销售生涯，屈指算来已有十四年。前八年在一线冲锋陷阵，摧
15、城拔寨，后六年在IBM和戴尔这样世界级的公司潜心钻研中外顶尖的营销理论和方法，并有幸在清华大学（继续教育学院和职业经理训练中心）和北大（经济管理学院）等学府与各行各业的总裁班学员探讨销售方法，既深入联想、NOKIA、中国移动等大型公司的基层销售部门，也为各行各业的中小型公司担任培训和咨询工作。我一直希望能够将所得的销售方法融入一个大型案例之中，这是写这本小说的动机。我深知商场如战场，销售是现实生活中最残酷同时也是最伟大的职业。由于条件的限制，大多数的销售人员却在没有得到足够的训练前，就被匆匆送上战场，凭着自己的悟性和天赋在惨烈的竞争中厮杀，输赢之间殊为不易。我将八年的销售经历和六年的钻研心得总结出来，录于本书最后，希望指导后来有缘之人少走弯路。 需求、信赖、价值、价格和体验是客户采购的五个关键要素，销售团队必须满足这个五个要素才可以成功赢取订单，加上销售前的收集资料就构成了成功销售的六个关键的步骤。每个步骤又包含四个具体的行为，共计六式二十四招。第一式 客户分析第二式 建立信任第三式 挖掘需求第四式 呈现价值第五式 赢取承诺第六式 跟进服务 摧龙六式是向大型客
