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1、后建设时代的IT服务管理“云计算”?r代的到来，给IT服务管理提供了有更广阔的平台。随着服务外包的条件逐渐成熟，将信息化工作作为服务管理起来，可以尽早领略IT服务管理的“精妙”，是企业发展也是直场竞争的迫切需要。IT服务管理，信息化的ERPIT服务管理（ITSM）是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是组织如何运营IT的一种方法论。从另外一个角度来理解，IT服务管理就是把IT当成一种服务来管理。企业或者社会本身，是IT服务的用户或客户，而IT服务的提供方既可以来自企业内部，也可以来自企业外部。所谓“后建设?r代”，从狭义上可以理解为大规模信息系统建设之后的系统安全
2、生产运营?r期，也是信息系统的持续改进?r期。从广义上看，应该将其理解为信息化工作的成熟?r期，在经过了各种IT系统大规模建设之后，企业（组织）需要就要坐下来思考，这些系统（设施）在建设完成之后应该如何为企业的运营发挥有效的、持续的支撑作用。众所周知，ERP是管理企业物流、人流、资金流等信息资源的一种解决方案。而IT服务管理就是企业（组织）信息化工作的ERP解决方案。当英国商务部80年代中期推出ITIL体系之后，基于ITIL的ITSM服务理念迅速在全球推广。在此基础上又经由国际标准化组织将其发展成为今天的ISO20000体系。自此IT服务管理有了完整的方法论体系。IT服务管理的要素在“后建设?
3、r代”，为什么要将IT当成一种服务来提供和管理7又怎样管理和提供这种服务呢？进入IT的后建设?r代后，大多数关键的业务系统已经上线运行。企业用户关注的不再是要购买哪些设备、软件，建哪些系统7而是关注如何用好这些IT设施，使其为生产运营提供支持（即服务）。同?r，IT部门在企业内部的价值也不再以搭建了多少系统、执行了多少预算作为衡量，现在到了关注如何从另外一个维度体现IT的价值的阶段。什么才是衡量价值的最好的手段呢？就是把价值货币化，市场化。1、服务外包企业的管理层经常问这样一个问题，IT到底创造了多少价值？为销售收入的增长贡献了多少？而IT部门常常会说，一年解决了多少故障。通常很难计算这些故障
4、不发生会“挽回”多少损失？但是，能不能衡量这些故障的解决“值”多少钱呢？举例来说，埃森哲（中国）公司，有5个分支机构，全部由位于大连的IT技术支持中心提供服务，每个员工的IT故障与问题都需要通过统一的服务热线向大连“报修”，而每个电话都会被内部“计费”，即每个单位都会定期根据呼叫中心为其解决的“call”来向其付费。IT的工作被“货币化”，甚至“利润化”，即企业的IT部门由“成本中心”转向“利润中心”。既然是“利润中心”、提供的是“货币化”的“服务”，那么企业外部的IT服务提供者可不可以成为为企业提供IT服务的“候选人”？当然可以，在不涉及企业战略和信息安全的前提下，部分、甚至是相当一大部分的
5、IT（服务）都可以由更有竞争力的外部服务提供者来提供，在提供“价值”的同?r，降低成本。这就引出了我们要讲的第一个要素：”服务”要外包。不仅仅是对外要外包，对内也要外包。在企业内部，IT部门自己也要作为一个服务外包提供者向企业用户提供服务，这正是“利润中心”的要旨。至于IT服务是否一定要对外外包7仁者见仁、智者见智。花旗银行曾经将其IT部门整体外包给IBM，而某位新董事长上任头等大事，就是将IT部门“赎回”，认为这是公司核心竞争力，不可假手他人。在成为“利润中心”后，企业的IT部门必然会关心其所提供的服务所相应内部成本的性价比，以追求利润“最大化”。这?r的CIO已经不再只是最高的IT治理者，
6、而同?r兼具“利润中心”，“IT运营中心”的CEO身份，同?r也是IT部门最高级别的销售经理，要承担向管理层和内部用户推销其产品（各类IT服务）的任务。2、SLA（服务水平协议）服务外包了，IT部门也成为一个内部供应商了，那么以什么标准来衡量其服务质量，向其“付费”呢？以生活中的餐厅点菜为例，在餐厅用餐?r，通常是根据菜单点菜。IT部门也需要将自己能提供的服务，或者说是能做的工作，以某种“服务菜单”的形式向企业用户公开，让大家按需索取（申请）服务，这就是SLA概念中的“服务目录”。菜单有了（“服务目录”），点的菜多少?r间能上呢？在服务较好的餐厅，当你点菜的?r候，如果某个菜需要的?r间较长，
7、侍者通常会主动告诉你，某些餐厅甚至会主动在菜单上标注。这就是我们说的服务水平中的响应?r间及解决?r间了。例如，我们与设备维保服务商签订的SLA.7X2X4X8，即每周7天，每天24小?r接受用户的设备报修，报修后4小?r工程师到现场，（如果需要）备件8小?r到达客户现场。接下来就是价格了。例如，现在来了一个新员工，用人部门在服务目录中选择为其申请一个邮件帐号，IT部门根据SLA在一小?r内完成帐号的设置，向用人部门收取“100美元”的服务费（包括创建帐号的操作费，帐号系统的软硬件环境的成本费，系统的运行管理费，机房的用电等等，全部摊销在内）。至此，通过把服务（内外部）外包，拟定SLA，企业的
8、IT部门最终实现了把自己从“成本中心”变为“利润中心”的转变。IT服务管理的实施与效益如今，越来越多的企业采用了IT服务管理的方法体系。宝洁公司自1997年到2001年，采用该体系在4年中节省了超过5亿美元的IT预算，运营费用降低了68，同?r技术人员减少了1520。不少企业外包更彻底，目前国内外业界不少活跃的IT企业都是原企业集团内部的IT部门剥离外包后的产物。如西门子IT解决方案与服务集团（2011年被奥运会IT服务承包商源讯ATOSORIGIN收购）、三星数据系统（原三星集团的IT部门发展而来）、源自联想集团的护航科技等。国内的大型传统行业在IT服务管理方面也有不小的举动。如中石化与盈科
9、电讯合作的石化盈科，源自中石油东方物探院的中油瑞飞。2006年12月15日，中国海洋石油总公司的信息技术中心获BSI颁发IT服务管理国际认证（IS020000）证书，成为国有大型企业中第一家通过该认证的内部IT服务提供者。后建设?r代的IT服务管理“云”平台那么是否一定要在后建设?r代，才需要IT服务管理呢？应该说IT服务管理体系是IT管理的高级阶段，也是IT管理成熟的体现，同?r是IT工作的基础。所以什么?r候、什么阶段采用IT服务管理的体系模式，主要看公司IT治理的成熟度。能够在信息化建设初期借鉴和采用IT服务管理的理念，就如同一个好的IT项目，主要得益于有好的，充分的规划与系统建设与运营体系，而不是选用了最好的硬件设备，软件系统和最优秀的开发团队。“云计算”?r代的到来，给IT服务管理提供了有更广阔的平台。许多过去企业不得不自己做的工作，在“云”?r代的市场有了更多、更专业，而且总体成本更优化的选择，服务外包的条件更成熟。尽早进入后建设?r代，将信息化工作作为服务管理起来，可以尽早领略IT服务管理的“精妙”，是企业发展也是市场竞争的迫切需要。
