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1、后建设时代的IT服务管理“云计算”?r代的到来,给IT服务管理提供了有更广阔的平台。随着服务外包的条件逐渐成熟,将信息化工作作为服务管理起来,可以尽早领略IT服务管理的“精妙”,是企业发展也是直场竞争的迫切需要。IT服务管理,信息化的ERPIT服务管理(ITSM)是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法,是组织如何运营IT的一种方法论。从另外一个角度来理解,IT服务管理就是把IT当成一种服务来管理。企业或者社会本身,是IT服务的用户或客户,而IT服务的提供方既可以来自企业内部,也可以来自企业外部。所谓“后建设?r代”,从狭义上可以理解为大规模信息系统建设之后的系统安全
2、生产运营?r期,也是信息系统的持续改进?r期。从广义上看,应该将其理解为信息化工作的成熟?r期,在经过了各种IT系统大规模建设之后,企业(组织)需要就要坐下来思考,这些系统(设施)在建设完成之后应该如何为企业的运营发挥有效的、持续的支撑作用。众所周知,ERP是管理企业物流、人流、资金流等信息资源的一种解决方案。而IT服务管理就是企业(组织)信息化工作的ERP解决方案。当英国商务部80年代中期推出ITIL体系之后,基于ITIL的ITSM服务理念迅速在全球推广。在此基础上又经由国际标准化组织将其发展成为今天的ISO20000体系。自此IT服务管理有了完整的方法论体系。IT服务管理的要素在“后建设?
3、r代”,为什么要将IT当成一种服务来提供和管理7又怎样管理和提供这种服务呢?进入IT的后建设?r代后,大多数关键的业务系统已经上线运行。企业用户关注的不再是要购买哪些设备、软件,建哪些系统7而是关注如何用好这些IT设施,使其为生产运营提供支持(即服务)。同?r,IT部门在企业内部的价值也不再以搭建了多少系统、执行了多少预算作为衡量,现在到了关注如何从另外一个维度体现IT的价值的阶段。什么才是衡量价值的最好的手段呢?就是把价值货币化,市场化。1、服务外包企业的管理层经常问这样一个问题,IT到底创造了多少价值?为销售收入的增长贡献了多少?而IT部门常常会说,一年解决了多少故障。通常很难计算这些故障
4、不发生会“挽回”多少损失?但是,能不能衡量这些故障的解决“值”多少钱呢?举例来说,埃森哲(中国)公司,有5个分支机构,全部由位于大连的IT技术支持中心提供服务,每个员工的IT故障与问题都需要通过统一的服务热线向大连“报修”,而每个电话都会被内部“计费”,即每个单位都会定期根据呼叫中心为其解决的“call”来向其付费。IT的工作被“货币化”,甚至“利润化”,即企业的IT部门由“成本中心”转向“利润中心”。既然是“利润中心”、提供的是“货币化”的“服务”,那么企业外部的IT服务提供者可不可以成为为企业提供IT服务的“候选人”?当然可以,在不涉及企业战略和信息安全的前提下,部分、甚至是相当一大部分的
5、IT(服务)都可以由更有竞争力的外部服务提供者来提供,在提供“价值”的同?r,降低成本。这就引出了我们要讲的第一个要素:”服务”要外包。不仅仅是对外要外包,对内也要外包。在企业内部,IT部门自己也要作为一个服务外包提供者向企业用户提供服务,这正是“利润中心”的要旨。至于IT服务是否一定要对外外包7仁者见仁、智者见智。花旗银行曾经将其IT部门整体外包给IBM,而某位新董事长上任头等大事,就是将IT部门“赎回”,认为这是公司核心竞争力,不可假手他人。在成为“利润中心”后,企业的IT部门必然会关心其所提供的服务所相应内部成本的性价比,以追求利润“最大化”。这?r的CIO已经不再只是最高的IT治理者,
6、而同?r兼具“利润中心”,“IT运营中心”的CEO身份,同?r也是IT部门最高级别的销售经理,要承担向管理层和内部用户推销其产品(各类IT服务)的任务。2、SLA(服务水平协议)服务外包了,IT部门也成为一个内部供应商了,那么以什么标准来衡量其服务质量,向其“付费”呢?以生活中的餐厅点菜为例,在餐厅用餐?r,通常是根据菜单点菜。IT部门也需要将自己能提供的服务,或者说是能做的工作,以某种“服务菜单”的形式向企业用户公开,让大家按需索取(申请)服务,这就是SLA概念中的“服务目录”。菜单有了(“服务目录”),点的菜多少?r间能上呢?在服务较好的餐厅,当你点菜的?r候,如果某个菜需要的?r间较长,
7、侍者通常会主动告诉你,某些餐厅甚至会主动在菜单上标注。这就是我们说的服务水平中的响应?r间及解决?r间了。例如,我们与设备维保服务商签订的SLA.7X2X4X8,即每周7天,每天24小?r接受用户的设备报修,报修后4小?r工程师到现场,(如果需要)备件8小?r到达客户现场。接下来就是价格了。例如,现在来了一个新员工,用人部门在服务目录中选择为其申请一个邮件帐号,IT部门根据SLA在一小?r内完成帐号的设置,向用人部门收取“100美元”的服务费(包括创建帐号的操作费,帐号系统的软硬件环境的成本费,系统的运行管理费,机房的用电等等,全部摊销在内)。至此,通过把服务(内外部)外包,拟定SLA,企业的
8、IT部门最终实现了把自己从“成本中心”变为“利润中心”的转变。IT服务管理的实施与效益如今,越来越多的企业采用了IT服务管理的方法体系。宝洁公司自1997年到2001年,采用该体系在4年中节省了超过5亿美元的IT预算,运营费用降低了68,同?r技术人员减少了1520。不少企业外包更彻底,目前国内外业界不少活跃的IT企业都是原企业集团内部的IT部门剥离外包后的产物。如西门子IT解决方案与服务集团(2011年被奥运会IT服务承包商源讯ATOSORIGIN收购)、三星数据系统(原三星集团的IT部门发展而来)、源自联想集团的护航科技等。国内的大型传统行业在IT服务管理方面也有不小的举动。如中石化与盈科
9、电讯合作的石化盈科,源自中石油东方物探院的中油瑞飞。2006年12月15日,中国海洋石油总公司的信息技术中心获BSI颁发IT服务管理国际认证(IS020000)证书,成为国有大型企业中第一家通过该认证的内部IT服务提供者。后建设?r代的IT服务管理“云”平台那么是否一定要在后建设?r代,才需要IT服务管理呢?应该说IT服务管理体系是IT管理的高级阶段,也是IT管理成熟的体现,同?r是IT工作的基础。所以什么?r候、什么阶段采用IT服务管理的体系模式,主要看公司IT治理的成熟度。能够在信息化建设初期借鉴和采用IT服务管理的理念,就如同一个好的IT项目,主要得益于有好的,充分的规划与系统建设与运营体系,而不是选用了最好的硬件设备,软件系统和最优秀的开发团队。“云计算”?r代的到来,给IT服务管理提供了有更广阔的平台。许多过去企业不得不自己做的工作,在“云”?r代的市场有了更多、更专业,而且总体成本更优化的选择,服务外包的条件更成熟。尽早进入后建设?r代,将信息化工作作为服务管理起来,可以尽早领略IT服务管理的“精妙”,是企业发展也是市场竞争的迫切需要。