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1、1,武汉钢铁设计研究总院薪酬体系设计,北大纵横管理咨询公司 二OO三年五月,法妞问答 ,目录,现状描述 设计步骤 新体系特点总结 实施计划,战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接 建立责任制观念及方法 职等体系应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应,要成功的落实人力资源及组织战略要注意,目前体系的主要问题,重新设计的目标,重新设计薪酬体系的目标,部分岗位薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值 薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，不能实现对不同岗位的激励最大化 薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司、团队和个人的业绩紧密挂钩,通过采用新的职等体系，
2、对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬 按照层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例 强调业绩、业绩、业绩：未来奖金的发放将严格与公司、团队和个人的业绩挂钩,武汉院薪酬体系,公司总裁,副总裁,副总裁,职能部门,副总裁,事业部,专业科室,项目管理部,项目办公室,主设计人,设计人,主设计人,设计人,市场营销部,副总裁,技能绩效工资体系： 技能工资：项目管理职系和技术职系 绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报价项目、施工服务、审核等）也按项目考核,岗位绩效工资体系： 岗位工资：管理及行政职系 绩效工资：分具业绩合同人员、不具备业绩合同人员 事业部： 经营层按
3、业绩合同，实行年薪制 技术人员按技能绩效工资体系 职能人员按岗位绩效工资体系,岗位评价结果显示部分岗位薪酬与岗位价值背离,岗位评价结果与武汉院目前薪酬总体趋势基本一致 部分岗位出现岗位评价结果与目前薪酬背离现象 原因之一是岗位评价专家小组成员仍受习惯性思维的影响，原因之二是薪酬现状确有不合理之处,薪酬结构也有待改善,公司总体业绩对个人收入的影响太小，无法激励员工将自己与公司和部门/团队整体利益紧密联系,仅仅按照工作量,设计步骤,建立新职等体系 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体系衔接办法,（1）建立新的职等系统,职等评级标准 采用国际成功项目管理型组织通用的
4、职等系统，将所有岗位划分为管理职系、项目管理职系和专业技术职系三类 然后根据二十七个因素将所有岗位进一步划分为1至14个职等 根据上述因素对所有岗位打分，再乘以权重得出总分。然后根据得分所处的区段确定岗位的职等。武汉院目前的职等包括1至14级，其中的项目管理和专业及技术职系只覆盖10级（C6至A3）,武汉院新的职等体系,A1,A2,A3,A4,B1,B2,B3 （C1）,B4 （C2）,B5 （C3）,B6 （C4）,C5,C6,D1,D2,职等,管理职系,技术职系,项目管理职系,高层团队,中层管理人员,资深行政人员,（TA1TE2）专业及技术人员,（PMA1PME2）项目管理人员,基层管理及
5、行政辅助人员,中层管理人员,新职等体系的特点,基于岗位职责和技能 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬,其中，管理及行政辅助职系职等系统,技术职系职等系统,项目管理职系职等系统,岗位的安排对专业职务的要求,不建议的安排,考虑武汉院薪酬现状和薪酬导向，新薪酬体系中各职等和薪档的薪酬总额如下（管理职系1）,管理职系（2）,其各职等薪酬总额的上下限,C4,C3,C2,C1,B4,B3,B2,B1,B6,B5,C6,C5,技术职系,其各职等薪酬总额的上下限,TD,TC,TB,TA,项目管理职系,其各职等薪酬总额的上下
6、限（项目管理职系）,PMA,PMB,PMC,PMD,各职系总收入曲线图,管理职系新旧休系薪酬总额对比,（2）确定各职等薪酬水平及构成,薪酬中各组成部分比例： 保留以前薪酬体系中浮动部分占总收入的比例高的特点，但会依据岗位特点对薪酬结构局部有所调整 不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例越大 业务人员的浮动比例将高于职能人员 各组成部分的浮动范围 基本工资：各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据据此计算出的标准基本工资定出该职等基本工资上下限 奖金：各职等均设定标准奖金占总薪酬的百分比，并根据此计算出的标准奖金额，设定该职等个人奖金的上限，下限为零,典型薪酬总额构成,
7、月奖金=岗位系数月奖金基数考核系数 月奖金基数由员工的薪酬总额测算得出，一般在一个考核年度不变，员工所得奖金取决于武汉院、其所在团队和其个人业绩完成情况 员工所得奖金总额同考核结果的关系如下图,目前薪酬体系,新的薪酬体系,1,1,3/2,1,1/2,1,固定工资,与业绩挂钩的奖金,固定工资,与业绩挂钩的奖金,固定工资,所有员工,最差业绩者,平均业绩者,最佳业绩者,要点 最差业绩者薪酬尚不如以前 平均业绩者薪酬基本总额基本持平 最佳业绩者薪酬总额将有提高 增加主要来自可变部分,以职等B3为例,典型薪酬结构,要点,职等越高，变动薪酬部分越大 职等相同或相近，营销、技术、项目管理人员的变动薪酬部分会
8、更大些 薪酬总额主要由固定薪酬、变动薪酬和年终奖金组成 固定薪酬=岗薪基数岗位系数 月度变动（月奖金基数岗位系数）部门考核系数个人季度考核系数 年终奖金,（3）建立薪酬与业绩挂钩机制,奖金与业绩挂钩 具有业绩合同的岗位 每个人获得的奖金额是根据业绩合同的综合分值而定的，低于80分者，没有奖金；超过80分后，每一分相当于标准奖金的5%；100分者，获得100%奖金；130分者，获得150%奖金；从此封顶。这样做的含义是： （1）如果没有100%的完成业绩指标，将扣其奖金，直到业绩分值为80分时扣完； （2）奖金的增幅很大，每多完成业绩分值1%，奖金额增加标准额5%； （3）公司从控制薪酬总开支和
9、预算误差方面考虑，将业绩分值封顶。 不具有业绩合同的岗位 个人奖金额职决于业务单元奖金发放总额以及本人业绩在业务单元中的排序 （1）业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定业务单元全年奖金发放总额，对于没有利润预算的单位，视单位正职年终业绩分值为利润预算完成百分比，以同样方法计算奖金总额； （2）在实际完成预算利润的090时，奖金发放总额为预算的80；完成预算利润100时，发放预算奖金额的100；当完成预算利润200时，发放预算奖金的140；以此封顶。 （3）对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共五组，业绩最佳的10得到双倍奖金，业绩最差的10
10、没有奖金；经董事会批准的特殊重大贡献者的奖金无上限。,业绩合同综合分值决定奖金数额,业绩合同,收益类 指标,运营类 指标,组织类 指标,KPI 权重 预算,略,工作目标完成效果评价,获得标准奖金额的百分比,薪酬曲线,奖金,业绩影响基本工资,每年末按该年度员工的工作表现，提高下一年度该员工的职务工资水平,随着人员级别上的晋升，职务工资将进入上一薪级，其工资水平将得到更大的上升空间,未来个人基本工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋升所带来的档次上的变化,业绩决定业务单元奖金发放总额（事业部基层员工）,在实际完成预算利润的 090时，奖金发放总额为预算的80；完成预算利润100时，发放预算奖
11、金额的100；当完成预算利润200时，发放预算奖金的140；以此封顶,业绩决定奖金（基层员工）,根据员业绩表现排序确定个人应得奖金数额,对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共五组，业绩最佳的10得到1.5倍奖金，业绩最差的10没有奖金；经营层批准的特殊重大贡献者的奖金无上限,原则,所有员工的基本工资均不会减少 200？年？月开始实施新体系，半年后新体系完全到位 在新体系下，基本工资加薪、招聘以及晋升将仅注重业绩和能力,（4）实施新体系,尽可能减少新体系的震动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升将严格执行新体系,新旧体系衔接,现有员工基本工资调整 （1）凡
12、低于新职等下限的，上调至该下限； （2）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加薪； （3）处于现有职等上下限之间的，不调整； （4）一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩表现：业绩出色者加薪幅度大，业绩不佳者不加薪。 招聘与晋升时的基本工资 （1）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限，能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下限； （2）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪。,批准新体系,完成配套业绩管理体系的建立,根据新体系调整基本工资,对所有岗位进行职称评定,综合新旧体系授予上年奖金,收集所有员工业绩表现数据,评估业绩表现并发放奖金,根据业绩表现调整基本工资,2003,2004,2005,7,10,1,4,7,10,1,实施时间表,（6）新体系的主要特点,职等越高，总薪酬变化范围越大 职等间的薪酬总额差距拉大 业绩表现对获得的薪酬总额起决定性作用,年薪工资制,岗位绩效工资制,技能绩效工资制,协议工资制,工资结构总结,
