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1、工业和信息化部人才交流中心&华成研发咨询系列课程,2009年4月26日杭州,技术创新与研发战略管理,讲师介绍,讲师：曾学明服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司讲授课程：技术创新与研发战略管理市场驱动的产品开发流程管理研发项目管理研发人员的考核与激励研发人员职业素养成功的产品经理,华成研发咨询推荐读物,目录,当前的经济危机对我们有什么启发？技术创新的战略选择技术创新的组织与团队创新的机制与创新的文化技术创新的流程技术创新的激励,华成研发管理咨询公司简介,华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多
2、名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,一、当前的经济危机对我们有什么启发？,活着就好,全球金融危机的影响对谁是危？对谁是机？有核心竞争力的企业，特别是有自主研发的核心优势的企业在这场全球金融风暴中才有可能活下来！,中国的研发处于那个阶段？,成为掌握自己命运的人,请大家思考？,你的公司有没有掌握自己的核心价值链？研发和市场在您公司目前建设如何？在这场金融危机中受到了什么影响？,创新的动力,“如果你想在这个环境中兴旺发达，就必须
3、在技术、战略以及商业模式上不断创新。”IBM首席执行官塞缪尔帕米萨诺2006.4IBM是全球最大的专利拥有者，有超过4万项专利技术“这里到处洋溢着浓厚的创新文化，工程师可以和我直接对话，我活着就是要去不断创新。”ResearchInMotion总裁麦克拉扎里迪斯ResearchInMotion是新上榜排名24的2006年度全球最具创新力公司（无线电子邮件市场）,什么是创新？,创新一词最早由奥地利经济学家熊彼特1912年在经济发展原理中提出：将生产要素的新组合引进生产体系，这种新组合包括：引进新产品引入新技术开辟新市场控制原材料新的供应来源实现工业的新组织强调第一个把发明引入到生产体系才是创新（
4、1981燕舞、DVD32=专利费18+制造成本13+利润1、1995年佩奇和布林的Backrub2005年1319亿）,什么是技术创新和产品创新？,技术创新是指：企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，并生产新的产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值。中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定产品创新更加关注业务的应用和市场的收益，技术创新一定要为产品创新服务；,基础研究、发明、技术开发、产品开发,基础研究：以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究发明：创制新的事物，首创新的制作方法技术开发：将非成熟的技术变为货架技术产品开发：将
5、眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品从而获取市场的成功,创新的三大要素,差异性成功的创造新事物产品或服务的差异性意味着提供独特或优越的功能高度差异的产品和服务有82%的成功率快速进入市场高利润TTM对产品利润的影响破坏性创新使竞争对手过时使现有产品或服务的收入增长与价值创造的潜力被消除或遭到边缘化，可能带来爆炸性成长,创新的天敌,资料来源：商业周刊2006.6,产品开发的结构化流程,全球最具创新力的25家公司,资料来源：商业周刊2006.6,单元二、技术创新的战略选择,技术创新战略的选择,出发点：帮助增强核心竞争力，实现业务增长企业的宗旨与发展目标
6、企业的总体经营战略企业实力产业竞争态势国家政策,技术规划、产品规划与平台规划,技术、产品平台、产品线与产品的关系,最终产品,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,产品平台1,产品平台2,专用技术*,公共技术,专用技术,*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。,创新的压强原则各行业研发经费投入,资料来源：IndustrialResearchandDevelopmentFactswith1998IndustrialR&DScorecard,IndustrialResearchInstitute,Washington,DC.1
7、999.,技术创新的陷阱,盲目的创新是对事业的自杀过度创新陷阱革命先烈与先进的关系过早创新陷阱“明天是美好的，但别在黎明前死去”案例：飞机发动机&光传输网,市场管理对创新的影响,市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建,创新的市场管理流程,进入产品开发流程管道,市场管理流程的几个阶段,正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）进行市场细分（定义初步的细分目标市场）产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）制定业务计划（
8、整个产品线或产品系列的业务计划）管道管理及资源平衡（排定项目优先级）,如何正确的理解市场,环境分析（PEST法）市场分析（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争越来越激烈只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,如何进行市场细分,如何细分市场：八种细分市场的类型,什么地方什么时间如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素
9、,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格品牌服务质量功能/设计,一级城市二级城市农村,年龄性别收入教育程度,使用量费用支出购买渠道决策过程,收入获取成本服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可,案例：细分市场简介模板,价值分析曲线,组合分析,组合分析要回答的问题当前的业务方
10、案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？,战略地位分析（SPAN）,案例：总体策略区域SPAN分析,2005年1-10月总投资规模预测单位：亿元,大区销售占有率,西北,4321,2468101214161820,潜力市场,维持市场,鸡肋市场,优势市场,巩固市场,产品组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场新销售渠道,相同市场新销售渠道,新市场相同销售渠道,相同,相同,当前生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,
11、多样化商业计划,新办企业,市场,产品技术,新业务风险,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,产品路标规划的流程,案例：产品路标规划,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年24次，不断刷新路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍,根据波士顿矩阵的分析，按照公司目前的客户群和产品两个方面来分析公司创新的战略选择；各小组委派一名代表上台发表！,演练与讨论,单元三、技术创新的组织与团队,技术创新对组织的要求,团队沟通良好，信息传递高效能有效协调各职能领域的创新活动有效激发员工创新的积极性大量实
12、践证明：非等级制的组织形式（如矩阵型组织）是比较有效的适合创新的组织模式。,一些公司的做法,未能明确规定组织开发项目的方法虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路,职能型组织结构,职能型组织结构的特点,打击创新：“各人自扫门前雪”（“你们市场部”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或
13、公司很好）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰,项目型组织结构,矩阵型组织结构,团队的创新功能,刨松土壤，浇水，施肥，让创新之花盛开：沟通是团队创新的主要工具（建立有利于沟通的组织、部门间沟通事例分析）并行工程（降低成本、吵架的时间和回报）学习型组织（内隐知识的获得、人员调换：部门间、部门内：搅浆糊与洗血）,优秀公司的做法,宝洁：“沟通与发展”模式发明者、科学家、供应商宝马：工程、设计、生产、营销、采购、融资等200多项目组成员一起工作3年西南航空：机组、地勤、维修、派遣等部门每周会晤10个小时,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略
14、,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳产品创新团队的层次,ProjectTeamorCoreDevelopmentTeam,ExtendedTeaminvolvingtheFunctions,FunctionalManager,案例：某公司创新小组的构成,这样做的好处,资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习,技术创新组织容易产生的问题,职能部门与项目小组的权责划分不清
15、小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上,所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已；团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；,“虚假团队”的鉴别信号（一）,团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权力，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的
16、地方介入微观管理；,“虚假团队”的鉴别信号（二）,创新小组的演进,中国企业的现状,网络化项目小组中的协调机制,项目组织演变的阶段,单元五、创新的机制与创新的文化,与一位公司技术管理部总监的对话与一位高科技企业董事长的对话持续创新的关键：创新管理,企业是否有让创新之花盛开的土壤和气候,创新的误区,死水一潭（中集）盲目创新（对讲机、美的）只愿从事一类创新（老专家的作用）,对策,为什么有这些误区？对策：激发和引导,温故而知新,继承前人成功经验才能进一步发展校园网、A8010拿来主义神州行站在巨人的肩膀上SDH70%和30%PRTM,团队创新,开放自我，保守的人是没有信心的人俄罗斯套娃的案例内隐知识和外显知识面包机木桶原理我是不是团队的短木板，成为公司的资产逆向思维,个人如何创新,遵循自然法则我们对事物的看法决定我们的感觉，我们的感觉则决定我们的行为问题意识、改进意识、机会意识正确的问题是正确解的前提案例：商业网
