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1、目录,1,2,战略管理：BLM原理与应用,人力资源的角色职责,3,组织诊断,4,教练式辅导,5,新上岗干部90天转身辅导,01人力资源的角色职责变革,战略伙伴：StrategicPartnerHR解决方案集成者：HRSolutionIntegratorHR流程运作者：HRProcessOperator关系管理者：RelationshipManager变革推动者：ChangeAgent核心价值观传承的驱动者：CoreValue,V-CROSS,某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？,案例分享：,业务稳定,环境变化,介绍搬迁背景及目的,沟通了解困难及需求,制作成都宣传片,负责人流程图,提出
2、需求,受理需求资格审核1个工作日,360评估业绩承诺书2个工作日,流程2个工作日,任命公文3个工作日,02战略管理：BLM原理与应用,战略与BLM概述什么是BLM？概述战略执行领导力价值观讨论,BusinessLeadershipModel是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距
3、,战略与BLM概述领导力是根本战略思维能力是高层管理着必备的一种能力高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略与BLM概述价值观是基础价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各
4、级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分华为价值观是我们决策与行动的基本准则,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略制定业绩差距与机会差距我们在哪里？战略是由不满意/不满足激发的业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才
5、,市场结果业绩机会,差距,战略制定战略设计战略意图组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致市场洞察了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么创新焦点进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化业务设计对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。（业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理）,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围
6、与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,1、宏观分析2、行业市场3、竞争分析4、客户分析,战略制定市场洞察,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略制定战略意图我们要去哪里？,组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机
7、会,差距,1、愿景2、战略目标3、业务目标,战略制定创新焦点,进行与市场同步的探索与实验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,1、未来业务组合2、创新模式3、资源利用,1、客户选择2、价值主张3、价值获得4、活动范围5、战略控制6、风险管理,战略制定业务设计,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围
8、与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略制定业务设计,战略制定战略制定的落脚点是业务设计战略业绩或机会差距客户价值技术转变对现有的和竞争战略行业市场和宏观经济期望的业绩之间差距的对比现有的与期望的感知触发战客户选择价值主张价值获取略创新活动范围战略控制风险管理与公司的战略重点一致并作能力要求出贡献新的业务设计所要求的能力是可能的业务设计什么？包括组织、技能、考核战略性业务组合管理标准、文化和对价值网络中合市场试验作伙伴的依赖程度。,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,战略执行业务设计是迈向执行的关键,创造一个新的业务设计对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角
9、度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？,战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点,创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的审计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？,对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？,战略执行业务领导力领先模式执行,领导力,价值观,市场洞
10、察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,支持业务设计、尤其是价值主张的实现可将关键运作流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其它部分的基础,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略执行执行关键任务,1、支持关键业务的执行，包括组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进2、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队
11、的重要任务,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略执行执行正式组织,关键岗位识别关键岗位人才满足程度人才的获取与持续发挥作用,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略执行执行人才,战略执行执行氛围与文化,文化行为规范氛围对工作环境的感知,核心价值观传承,工作氛围营造,干部品德管理,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,氛围与文化
12、,关键任务依赖关系,正式组织,人才,战略执行根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展,执行业务设计的要求如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观，新的业务设计将要求如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的支撑业务战略执行需要什么样的组织形依赖程度重新进行评估态、组织规模和组织绩效评价体系？从客户角度看，业绩和机会差距增加价值所需的具体当任何一个因素较弱或这些任务是哪些？与价值因素间缺乏一致性时，差距网络中合作伙伴的相支撑业务战略执行需要哪些关键就有可能出
13、现。互依赖关系怎样？风岗位（群）？如何通过有效的人险是否被恰当地评估才管理来满足关键岗位的需求？和管理？,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,思考：在BLM全过程中，HRBP的责任与活动？,思考：如何建立与战略执行相匹配的组织能力？,32,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观，如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？,支撑业务战略执行需要什么样的组织形态、组织规模和组织绩效评价体系？,支撑业务战略执行需要哪些关键岗位（群）？如何通过
14、有效的人才管理来满足关键岗位的需求？,03组织诊断,业界的定义咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。组织诊断方法、模型与过程个人理解用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。,组织诊断,组织诊断过程,达成共识逻辑优化反馈改进,诊断目的：认清事实、作出判断、协助改进3大原则：以事实为依据、严格的结构化、以假设为导向诊断团队：明确项目组及团队运作方式；梳理诊断组织特点与状态；制定诊断规划,建模,解决方案,结论特征：开门见山；不能作为解决对策的就不是结论；讨论
15、的金字塔结构诊断反馈：以对方能理解的方法沟通反馈优化辅导与评估：项目里程碑跟进,组织气氛建设的核心是团队主管组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低,新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。关键目标：诊断与辅导相辅相成。能够对目标团队建立全面深刻的认识。能够给出合适的改进方法和改进行动。能够推动团队主管有效开展改进行动。能够结合事实数据引导主管改进管理。,团队诊断与辅导活动,团队目标,团队能力,团队气氛,员工能力,团队工作能力,明确愿景,确定使命,统一目标,技能提升,技术积累,梯队建设,成长管理,态度管理,工作管理,员工关系,工作氛围,文化氛围,团队诊断模型影响团队工作能力的关键因素,团队诊断与辅导活动的关键流程,关键节点,目标找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。方式1、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。关键活动：针对团队主管的启动邮件。2、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。关键活动：与团队主管的启动交流会。,启动,员工访谈目标获取团队的详细情况
