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1、 流程重组 1 企业业务运作流程图及说明书企业业务运作流程图及说明书 流程重组 2 目录目录 封面封面.1 目录目录.2 前言前言.3 企业业务运作流程重组的概念企业业务运作流程重组的概念.5 一基本概念：.5 二企业业务运作流程重组的原则.5 三企业业务运作流程重组后的变革.6 刘服公司业务运作流程重组方案刘服公司业务运作流程重组方案.7 一、刘服现有业务运作流程描述.7 二、重组后的刘服业务运作流程描述.9 结束语结束语.39 流程重组 3 前前言言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中， 要想获得更大的生存和发展空间更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，
2、改变传统的管理方 式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争顾客、变革和竞争，简称 3C 因素： 顾客顾客(Customer)(Customer)： 随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化， 顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已 由卖方市场转变为买方市场。 因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作 的归宿。 有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 变革变革(Change)(Change)： 科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的 潮流，促
3、使企业必须加快变革步伐。 而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生 产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 竞争竞争(Competition)(Competition)： 市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜 券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， 企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好 的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。
4、以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激 烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与 流程重组 4 现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应 的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按 SCMSWXE200002 合同的规定，对某某服装公司管 理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的 经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法， 已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将 向某某服装服装公司提供以 SCMS 信息管理系统为平台的企业运
5、作管理模型，这 种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。 流程重组 5 企业企业业务运作流程重组的概念业务运作流程重组的概念 一基本概念：一基本概念： 企业业务流程重组(Business(Business ProcessProcess Reengineering,Reengineering,简称简称 BPR)BPR) 是对 企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、 服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利 用信息技术使企业业绩取得巨大提高。 二企业业务运作流程重组的原则：二企业业务运作流程重组的原则： 彻底性的重新设计业务流程，要求企
6、业决策者和全体员工彻底摆脱 头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式 来设计。 彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的： 横向动态集成，实行团队作业方式； 纵向压缩组织，使组织扁平化； 权力下放，授权员工自行做出决策； 推行并行工程进行业务运作。 在重组时本着以下两个原则： 高效性原则：高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企 业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承，在减 少不必要的重复劳动的同时，也降低了人为造成的出错机率，既提高了 业务工作的质量，又提高了运作效率。 钳制性原则：钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性，将企
7、业管理工作置于营 运过程中，对可能发生的弊端控制在产生结果的事先，从而有助于实现 零缺点管理。 流程重组 6 三企业业务运作流程重组后的变革：三企业业务运作流程重组后的变革： 正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式 的变革一样，本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来 管理上的一系列变革。 工作指令及工作成果传递方式不同：工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下，工作 指令和成果是被单线纵向传递的，而企业工作流程的设置也必须与这 种工作指令相匹配。当企业更新管理技术、导入信息管理工具后，信 息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力，企业的运作
8、信息传递 渠道和工作指令系统将发生本质性变化，各部门的工作成果和与之相 关的信息将被其它部门多向动态共享。 信息传递的时效性不同：信息传递的时效性不同：在手工管理模式下，工作指令的传递是完全 依靠人工作业的方式进行的，由于客观存在的地域差以及其他诸多原 因，使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差。在信息管 理模式下，指令传递渠道发生了本质性的变化，指令的下达与接收可 以在一瞬间完成，信息的时效性大大增强。 动态控制能力不同：动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业 责任流的一种载体，它能够客观地记录业务过程中的必要信息，但是 却无法对业务运作施以任何控制力。而信息管
9、理系统中的“动态共享” 特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行自 动检测（如在制作销售单据前，系统要求对所销售的产品数量与库存 数量进行检测） ，以确保该单证可被正常执行。 责任交割方式、表现形式不同：责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入，各种手工 单证变为了电子表格，各式各样的数字变成了有一定之规的信息，机 制确 认取代了原始意义上的手工签字。 业务流程重组后所带来的变革，将从根本上提高企业的管理能力。业务流程重组后所带来的变革，将从根本上提高企业的管理能力。 流程重组 7 流程重组 8 刘服公司刘服公司业务运作流程重组方案业务运作流程重组方案 本公司公司根
10、据“面对现实，争取未来”的方针以及前述的原则，对某某 服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案。为使重组方案易于理解和操作， 特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下： 一、一、 刘服现有业务运作流程描述：刘服现有业务运作流程描述： 业业务务类类型型 序号序号步步 骤骤执行部门和执行人执行部门和执行人业务单证业务单证 1接受客户以电话、传真等形式询价业务部经理无固定统一格式 2核算价格并向客户报价（超出报价范围 口头请示总经理） 业务部经理无固定统一格式 3发出样品制作的计划通知业务部经理或助理样品计划表 4样品加工制作技术部技术担当 样品间缝纫工 裁剪、缝纫交接无单 据 5根据
11、样品制作过程，核定样品工艺定额样品间工艺定额员缝纫流水线工序定额测 定表 样品 管理 及 销售 合同 签订 6客户确认报价后，签订售货合同总经理售货合同 1根据订单和指示书，得到颜色、规格数 量搭配后，向采购人员发出面辅料采购 通知 业务部经理 或助理 面辅料采购清单 （无统一固定格式） 2根据面辅料采购清单分类汇总所需采购 的面辅料 业务部面辅料 采购员 面辅料订购明细 （无统一固定格式） 国 内 采 购 3与面料加工厂签订面料采购合同 或向辅料厂发出采购通知 业务部面辅料 采购员 面料：工矿产品购销合同 辅料：采用传真通知 1售货合同签订后，与客户签订客户的面 辅料销售合同（代替进口采购合
12、同） 总经理经理（客户）销售合同 （一般采用客户格式） 2办理进口信用证开证手续业务部单证员进口信用证开证申请 单 进 口 采 购 3根据业务部提供的进口料件清单办理进 口备案、报关手续 报关部报关员进口备案、报关所需 所有单证 面辅料 采购、 入库和 质检 1售货合同签订后，将客户进口来料的面 辅料清单和其它所需单证交报关部 业务部经理 或助理 来料清单等 流程重组 9 2办理进口来料备案和进口报关手续报关部人员备案和进口报关所需所 有 单证 进 口 来 料 3根据颜色、规格数量搭配计算面辅料用 量，与对方发货数量比较，不足时要求 对方补供 业务部经理 或助理 来料面辅料用量明细 （无规定格式，自己 计算用） 4面辅料到货，仓库验收入库生产部仓库管理员辅料
