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1、何实施母子公司战略管控（二）集团战略规划单体公司和集团公司在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。我们不妨作个比较：单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+12的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题，强调纵深，在对单体企业正确战略定位的前提下以提高企业经营效率，降低经营成本为来
2、实现经营目标。而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题，可以产生价值倍增，并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上，而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。、投资组合 决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系 投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。、产业组合产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要
3、内容，通过产业的进入退出、扩张收缩，优化资源配置，保持竞争优势。 一般包括产业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。 多元产业评价的维度主要有两个：产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等） 投资组合分析与决策模型 产业进入退出、扩张收缩（维持）决策、横向战略 横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成 横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体
4、企业永不能达成的竞争优势 集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台 横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战
5、略的成功，可以说是产业经营的成功，同时也是母子公司管控的成功。 复星母子公司管控之魂是资本运营和产业运营。母子公司管控包含的具体工作较为繁杂，但是从集团运营的高度来看，最为重要的问题是就是资本运营和产业运营。抓住了资本运营和产业运营的牛鼻子，母子公司管控就更有控制力，也更容易入手操作。复星目前拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块，对于这些板块的发展中资本运营和产业运营，复星集团的核心思想和主要做法，具体体现可以见下表： 管控要项 管控要点 资本运营 核心理念：多元化投资，专业化经营、专业化融投资 ” 的投资管理模式 产业投资与资本经营同时运作：复星
6、所涉足的医药、房地产、商业、钢铁、黄金矿业等每一项产业投资，最终都有望实现与资本市场的对接，以达到充分利用资本市场来改造和加强产业的竞争优势。 打造和完善产业链条，求得持续性发展：比如复星发起设立招金矿业股份有限公司，形成黄金业的上下游一体化产业链条。 产业如何与资本市场对接呢？整个复星群体目前形成了复星集团 上市公司 企业三个层面的平台。 资本运营的管控要点： 对于复星而言，真正的风险在公司战略层面，如果整个集团的战略方向有误，再高超的财技也不过是小范围的修修补补。 在产业选择上，复星以 “ 进入中国行业前三名、具有全球竞争力 ” 为目标，这显然是韦尔奇 “ 数一数二 ” 理论的翻版。 复星
7、在几年间进行了大量的收购，涉足医药、房地产、钢铁、商业、信息、金融等产业，从事着高度分散的多元化 , 很难做到在每一涉足领域都具备核心竞争力。 复星目前的口号是 “ 进入中国行业前三名，具有全球竞争力 ” ，但从其医药、商业、房地产、钢铁业务目前的规模和实力来看，复星距离自己的目标仍任重道远。 复星显然也意识到了分散多元化的危险和缩减非优势产业的必要性，其近期宣布不再对金融业进行新的投资之举即是明证。 产业运营 产业运营思路： 复星通常只向被收购的公司委派一名财务总监，而尽量保留原有企业的团队。 整合成功是判断并购成功的最终标准，复星在产业整合方面颇有章法。在进行产业整合时，复星倾向于尽量利用
8、被购并的资源，而不是采用大量置换管理层的垂直并购方式。 在合资重组过程中，复星十分重视对原有品牌的尊重与保护，强调立足当地发展、尊重原有文化，在产品经营上充分放权，同时利用集团的整体优势，搭建共享的平台，实现资源的共享。 产业运营中推模要点： 注入机制就是在购并重组过程中，将复星形成的产权清晰的法人治理机制、独立自主的决策机制、面向市场的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制，系统地向被购并企业输出； 注入资本就是通过增资扩股等形式，改善资产结构，增加流动资金，从而显著增加企业的竞争活力； 注入市场就是注入市场渠道，使被购并企业能够依托复星的市场营销平台，用最短的时间迅速构建自身的营销网络，实现营销网络的资源共享； 注入技术就是推动被购并企业在发展自身技术力量的同时，与研究机构加强合作，并注重技术资源的共享，增强企业持续的技术后劲。
