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1、 摩比天线技术公司绩效考核管理制度摩比天线技术公司绩效考核管理制度 目 录 1 目目 录录 第一章第一章 总则总则 .1 1 第二章第二章 考核组织管理考核组织管理 .3 3 第三章第三章 考核方法考核方法 .5 5 第四章第四章 季度考核季度考核 .1212 第五章第五章 年度考核年度考核 .2424 第六章第六章 申诉与处理申诉与处理 .3636 第七章第七章 附则附则 .3939 附件一：员工态度考核指标评定表 .40 附件二：周边绩效考核指标评定表 .41 附件三：管理绩效考核指标评定表 .42 附件四：员工能力考核指标评定表 .43 1 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 为规范公
2、司绩效考核管理工作，保障组织体系的 顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业 绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施， 特制定本管理办法。 第二条第二条 适用对象 本办法适用于摩比天线技术（深圳）有限公司除生产一线 工人以外的各职能、业务部门管理人员和一般员工。 第三条第三条 考核目的 （一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结 果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来 的工作； （二） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估 价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性 循环； （三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能
3、力，帮助 员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效， 实现公司发展战略与人力资源战略； （四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协 作，增进团队合作精神。 第四条第四条 考核原则 2 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的 客观性、责任性、激励性和结果导向。 （一）稳定原则：公司在确定了 KPI 和 GS 指标库后，在一 年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不 会发生大的变化，保持相对稳定。 （二）公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指 标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整， 均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成
4、，员工有知 晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 （三）客观原则：要做到“用事实说话” ，对被考核者的任 何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的 反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、 以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、 考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级 评价意见、评价结果的权利。 （五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给 被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的 方向。 （六）过程原则：企划部对各部门的业绩要进行过程监控， 并对过程监控信息进行记录，过程记录的
5、信息是最终考核评价 的重要依据。 3 （七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要 求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的 KPI 因为其他部门 或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时， 部门或岗位可以在该项工作完成前 5 天内提起申诉。 （八）激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落 后和使优者多得，差者少得或不得。 （九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考 核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核 工作。 （十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综 合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果 中，也不能取近期的业绩或比较
6、突出的一两个成果来代替整个 考核期的业绩。 第五条第五条 考核结果用途 （一）职务升降； （二）薪酬分配； （三）工资等级升降； （四）职称聘任； （五）岗位调整变动； （六）员工培训。 4 第二章第二章 考核组织管理考核组织管理 第六条第六条 考核组织机构及职责划分 （一）薪酬与考核领导小组构成及职责 薪酬与考核领导小组由公司总裁、副总裁、人事行政部部 长、企划部部长、财务部部长组成，主要职责如下： 1、根据公司发展战略，制定和修正公司薪酬与考核管理政 策； 2、着重策略性议题与内部营运绩效的连接； 3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、 业务部门的推广，并给予有关部门足够支持
7、； 4、中层管理人员考核等级的综合评定； 5、最终考核结果的审批； 6、对绩效考核工作定期进行评估； 7、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题 作最后裁决。 8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整。 （二）企划部 企划部是公司任务绩效考核工作的具体组织机构，主要职 能： 1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策 略行动方案及绩效目标达成共识； 5 2、负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进 行考核； 3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； 4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能 够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与
8、难易程度； 5、收集与考核指标相关的资料信息。 （三）人事行政部 人事行政部是公司考核工作具体组织执行机构，主要职能： 1、负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系 的设计调整工作； 2、负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结 合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平； 3、组织并监督各部门绩效考评实施过程，对各项考核工作 进行培训与指导，规范考核过程； 4、负责考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告， 并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议； 5、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据； 6、协调、处理考核申诉的具体工作。 （四
9、）财务部 6 财务部是公司考核工作的主要数据提供部门，主要职能： 1、参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据； 2、根据人事行政部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。 （五）各事业部、业务部门、职能部门负责人 1、负责本部门考核工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据； 3、负责帮助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标； 4、负责评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改 善行动方案； 5、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划 并辅导其达成绩效； 6、负责协调处理本部门员工的考核申诉。 7 第三章第三章 考核方法考核方法 第七
10、条第七条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点， 考核周期设置如下： （一）副总级高管人员每年度实施考核一次； （二）各事业部总经理、部门正副职（包括产品经理）等 中层管理人员每季度实施一次； （三） 业务、职能部门所有员工每季度实施一次。 第八条第八条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考 核三种。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。 第九条第九条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括 绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对 象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评
11、指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的 个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实 8 际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现，包括 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。具体 参见摩比天线技术（深圳）有限公司岗位绩效考核指标 。 2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工 作流程在部门间的顺利推进。 （指标定义详见附件二） 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩 效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、
12、协 作性、责任心、纪律性。 （指标定义详见附件一） （三）能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。 主要包括以下几类：（指标定义详见附件四） 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识能力 第十条第十条 关键业绩指标（KPI） 9 （一）KPI 制定的要求 1、制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 2、KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。 3、在制订 KPI 时应充分考虑现
13、有的人力资源、设备资源和 其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门 KPI 值。 对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。 4、KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 5、KPI 在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价， 部分 KPI 应在形成同时制订季度分解曲线。 （二）各级 KPI 制订过程 目前公司的 KPI 主要分为公司级、部门级和岗位级三个层 级。各层级的 KPI 制订过程如下： 1、公司级 KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展 战略予以制订。 2、部门级 KPI：部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部门的具体体现和
14、实施，但并非每个部门都有 KPI。 3、岗位 KPI：各职位人员根据部门 KPI 进一步分解，确定 岗位的 KPI，但并非每个岗位都有 KPI。 （三）KPI 分解过程的注意事项 10 1、对 KPI 的作用要作宏观了解，要特别清楚 KPI 的各种 显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。 2、弄清楚每个 KPI 与部门之间的关系：哪些是强相关，哪 些是弱相关，及强弱相关到何种程度。 3、弄清楚 KPI 实现的三个关键环节：KPI 的输入（资源、 技术、支持条件等）是什么、KPI 的转换（实现流程、监控节 点）是什么、KPI 的输出（形态、评价标准等）是什么。 4、在分解 KPI 时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的 夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做 法都将导致 KPI 的分解不能完全到位。 5、部门负责人是部门承担 KPI 的第一责任人，在分解 KPI 时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作” 、 “靠领导指示” 、 “领导怎么说就
